The Zen of Work

The Zen of Work ‘When you do something, you should burn yourself up completely, like a good bonfire, leaving no trace of yourself.’ ~Shunryu Suzuki-roshi Post written by Leo Babauta. At work, we often face stressful situations, dreaded projects, irritating co-workers, frustrating bosses, an overwhelming number of tasks and messages, boring work we don’t enjoy. These problems have one simple cause: we’re holding on. The work itself isn’t stressful — it’s just action that’s taken or that needs to be taken. It’s our reaction to the work that causes the stress: our holding on to a wish that things were different. It’s not the constant stream of interruptions that is frustrating — they are just events that happen around us, like a leaf falling or a bird flying by. It’s our holding on, in our minds, to the task we were doing before we were interrupted that causes the frustration. We wish we weren’t interrupted from the task, and we resent anything that interrupts us, and our minds are still half on the previous task. Our co-workers and boss aren’t the problem either: they’re just other human beings trying to do the best they can in this world. It’s our holding on to the idea that they should somehow behave a certain way, that they should do their best to make us happy, that causes us anger and irritation. It’s not that we have an overwhelming number of tasks and messages that causes us to be stressed out — it’s our reaction to that number. It’s just a list of things, or a phone ringing, or an inbox with a list of messages. Those things are harmless. But when we hold on to the idea that we can do everything, and that we have to deal with all this at once, we become stressed, because obviously we can’t. We can only do one thing, though our minds are on all of them. So what’s the solution? It’s letting go. This is the Zen of Work. Learning to Let Go When you let go of these ideas of how things should be, how other people should behave to make you happy, how you can do everything at once … then the problems go away. They simply don’t exist. There are other problems, of course — you still need to do the work. But the frustrations, stress, anger, irritation, feelings of overwhelm … those are all caused by holding on, and they’re in our minds. We also hold on to things that happened earlier — something someone did that wasn’t nice, a meeting where we said something embarrassing, a mistake we made on our project — and of course this only compounds the pain, keeps the pain replaying on an endless loop. Letting go allows the problems to disappear. It’s that simple, and yet letting go isn’t always easy. It’s a learning process. First you have to learn mindfulness, which is the key to the whole shebang. Mindfulness allows us to see these thought processes that are causing us pain, allows us to delve into what we’re holding on to. Mindfulness also helps us return to the moment, so that all those things running around in our heads can fade away, and we live in what’s actually happening, right now. We do a task without holding on to other tasks, or offenses made by other people. We do a task, and then let go of it, and move on to the next task. This takes practice, and so I suggest starting with a simple practice, like 5 minutes of meditation, and working from there. Once you get good at this simple practice, you can expand mindfulness to other tasks. Eventually you’ll get pretty good at it, and the problems will start to dissolve on their own. The Zen of Work Course I’ve created an online course, with my friend and Zen teacher Susan O’Connell of San Francisco Zen Center, called The Zen of Work. The course is designed to help people to let go, to learn mindfulness habits, and to bring mindfulness to work tasks, meetings, email, to-do lists, dealing with co-workers, and problems like stress and procrastination. We’ll teach you how to form the habit of meditation, and simple mindfulness practices you can do on your own and then carry into your work life. We’ll have a group challenge to help you stick to the mindfulness habits, and Susan and I will answer your questions as the course progresses. The course runs for four weeks starting Oct. 1, and you can register today. (Note: Sea Change members will be receiving an email soon for a discounted registration.) Learn more: The Zen of Work

Business analysts: a bridge between IT and business

Role of business analysts Business analysts intervene at the project management stage in information technology. Working with the project manager, their role is specifically to analyze business requirements before the start of a project. Their work involves identifying, defining, analyzing then documenting the underlying needs of a project. They guarantee the compliance of a project with business requirements and help determine which projects have priority. The work of business analysts differs from that of traditional information systems analysts because they focus exclusively on the benefits of the project for the company's business. It is also different than that of project managers and functional analysts because their role is to show what the product will be required to do, and not how it will do it. The analysis of needs is carried out with no commitment toward a specific product. Duties Understand the business context and the impact of the projects on corporate processes Contribute to the strategic planning of information systems Document the scope of projects, their objectives, added value or expected benefits Translate business requirements into technical objectives for development teams Use advanced modelling and analytical tools Follow up during testing and implementation The place of business analysts within the company Since the profession is relatively recent, companies are not yet quite sure where it fits in. For now, they are testing various models; some business analysts work in the computer department, while others report to the project office and yet others are distributed across each department of the company. As says Clément Côté, senior consultant with 2C Solutions and president of the Montreal chapter of the IIBA, each of these solutions has its strengths and weaknesses. "When business analysts report directly to the computer department, they must be careful to always maintain their independence and remain open to any solution, even ones that don't involve computers. Despite their technical specialization, business analysts have to be able to exit this technical sphere if they have to." Professional evolution Junior business analysts start out working on simple projects and use limited tools. They focus on interviews, information research and classic analysis. As they gain in experience, they work on larger projects and become proficient in the use of increasingly complex tools: modelling, quality assurance, object-oriented tools, UML techniques (Unified Modelling Language). More experienced analysts can also perform more advanced analysis. Companies that are hiring Most business analysts work as employees in very large companies. "The business analyst function directly affects company growth," emphasizes Clément Coté. "It is therefore less easy to outsource than computer systems development." Large companies therefore prefer to have their own in-house business analysts. On the flip side, medium-sized companies tend to use external service suppliers, such as CGI or DMR. Very few business analysts today are self-employed. Growth sectors right now include insurance, finance, telecom and government institutions. Projects that require business analysts are any that involve development: Internet development, SOA architecture, etc. The jobs are mainly in the large business centres where corporate head offices are located, such as Toronto or Vancouver. Western Canada is currently more active, but things are heating up in the east too. Profile of the profession The profession is slightly more feminine. Women often hail from the business world while most men have a computer background. Most business analysts are between 35 and 40 years of age. Potential titles Business analyst – Operations analyst – Project analyst – Business systems analyst – Functional analyst – Systems analyst – Project pilot

Business analyst skills

Business analysts should be bilingual: they need to speak in the language of both computers and business. To be credible in both environments, they must have the required information technology and business skills. They must also have excellent communication skills to interact with the two words. "Business analysts spend their time communicating, asking questions, conveying needs," explains Clément Côté, senior consultant with 2C Solutions and president of the Montreal chapter of the IIBA. "The documentation they produce must be clear and consistent, without any ambiguities, because it serves as the foundation for the computer development work." Business analysts must also demonstrate a talent for negotiating. They have little formal authority, because they work very independently and have no one reporting directly to them. They must therefore use persuasion, leadership and tact to convince people. Analytical skills are key. Business analysts must be detail-oriented, and take the time to understand each problem, as opposed to project managers, who are required to have an overview. Clément Côté further explains that business analysts do not generally have a lot of ambition in terms of power and managing people. They prefer to remain involved in project management on a daily basis and to maintain their independence. Technical: Engineering systems concepts and principles Technical computer knowledge Complex modelling techniques Technical writing Analytical: Analytical and conceptual expertise Planning, documentation, analysis and business requirements management techniques Object-oriented analysis Evaluation of profitability/risk Testing, verification and validation techniques Creation of the Business Requirements Document - BRD Administrative and reporting abilities Business: Knowledge of business processes Ability to have a business-oriented vision Improvement of business and engineering processes Strategic planning Case development Business writing Management: Decision-making Fundamentals of project management Management of customer relationships Management of organizational changes Time management and personal organization skills Integrity and ethics Communication: Ability to formulate concepts Communication of technical information to a non-technical audience Communication of business information to a technical audience Negotiation Tact from here : http://www.bajobs.ca/en/job-advice/business-analyst-profession/business-analyst-skills#.UFwvl67bVEI

Atitudinea care iti face bine

Fii mereu vesel. Afara ploua si e o dupa-amiaza intunecoasa si deprimanta de iarna. Afacerea lancezeste, ratele dobanzilor iar au luat-o in sus. Sefului ii tuna si-i fulgera si toata lumea este suparata. Totusi, n-ai niciun motiv sa nu zambesti. E o zi proasta. Si ce? O sa treaca si asta si o sa iasa soarele iar. Indiferent in ce situatie ai fi, intotdeauna va fi loc de mai bine. Un truc este sa-ti pastrezi o perspectiva vesela si pozitiva. La inceput nu trebuie sa crezi in ea – fa-o si gata. Joaca teatru. Prefa-te. Dar fa-o. Nu dupa mult timp vei descoperi ca nu e o piesa de teatru. Nu te prefaci. Chiar te simti vesel. E un truc. Te pacalesti singur, nu pe altcineva. Daca arborezi un zambet, iti pui hormonii in miscare. Hormoni care te vor face sa simti mai bine. Tot ce trebuie e sa zambesti in primele zile, cand n-ai chef. Vei pune pe roate un ciclu care te va face sa te simti mereu bine. Odata ce esti vazut ca o persoana vesela si pozitiva, oamenii vor vrea sa stea mai mult pe langa tine. Nimic nu e mai atragator ca o persoana vesela. Adu flori la birou si lumineaza-ti biroul. Fluiera. Zambeste. Razi. Nu arata niciodata ca te simti ca naiba. E foarte simplu ca atunci cand cineva zice: „Ce mai faci?“ sa spui „A, pai bine, cred, nu ma plang, n-am ce zice, ma descurc, stii cum e...“. E un cliseu. Un obicei. Ia incearca „Bine, chiar bine, e OK.“ Uite un truc pentru tine. Sa zicem ca vine cineva care-ti aduce mai multe de facut, ceva ce pur si simplu trebuie sa faci. E inevitabil si face parte din sarcinile tale. Chiar atunci cand incepeai sa intrezaresti luminita de la capatul tunelului. Usor de zis: „A, nu, nu altceva de facut. Chiar nu vede nimeni ce ocupat sunt? E prea de tot“. Daca oricum e inevitabil si nu rezolvi nimic cu mormaiala, atunci ai putea sa zici: „Bine, las-o acolo. Ma ocup de asta imediat. Mersi“. De ce sa te descarci in capul mesagerului? Sunt sigur ca nu el a scos de undeva toata munca asta in plus numai ca sa te scoata din pepeni. E un canon sa ai mai multe de facut. Si ce daca? Fii vesel si da-i bataie. Fiecare secunda de carcotit si smiorcaiala e o secunda pierduta din viata ta. Fiecare secunda de veselie si atitudine pozitiva e o secunda castigata. Alegerea iti apartine! Manger de produs Laura Voica

Încheierea unui proiect

By Sorin Simplaceanu ⋅ December 8, 2011 Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporală finită în care acesta evoluează – un proiect începe și trebuie să se termine la puncte bine definite. Bineînțeles, există proiecte întârziate, sau există proiecte care se termină prematur, fiind întrerupte, sau există câteodată chiar proiecte care ajung să facă o aterizare spectaculoasă la punct fix, terminându-se exact la data programată. Indiferent de modul în care se ajunge la final, dacă acest final este planificat sau nu, sau dacă acest final este încununat de succes sau nu pentru PM și echipă, important pentru articolul de față este faptul că întotdeauna va exista un final al proiectului. Terminarea unui proiect este primitiv considerată ca fiind atingerea zilei în care rezultatele muncii prestate de-a lungul proiectului ajung la beneficiar – punct. De cele mai multe ori, o asemenea abordare nu este suficientă, putând deveni chiar riscantă pentru proiect – care de altfel, posibil ca formal încă să existe, nefiind încheiat! Incheierea proiectului cade, deloc surprinzător, în răspunderea Project Managerului. A termina un proiect nu este considerată ca fiind o activitate plăcută. Unul dintre motive, stă de fapt în însăși funcția activității menționate – asta și gata, proiectul s-a terminat. Este ceva definitiv, existența proiectului este încheiată. De multe ori, până și găsirea punctului propice pentru o terminare sistematică a proiectului este greu de găsit: de exemplu, beneficiarii își mai permit o marjă de timp pentru a vedea cum se comportă în realitate rezultatul proiectului. Membrii echipei, pe de altă parte, sunt foarte probabil deja preluați de organizatia unui alt proiect, unde posibil ca deja a început munca – așa că la ce bun să mai pierzi timpul cu proiectul acela vechi, pe care l-am terminat deja?! Cu toate acestea, când punctul de încheiere a fost atins, o terminare sistematică a proiectului aduce multe avantaje. Câteva dintre aceste avantaje sunt deja destul de bine cunoscute – unul dintre cele mai evidente fiind asigurarea unui cadru formal sigur pentru proiect, în momentul în care oficial acest proiect a fost încheiat. Alt aspect extrem de important este experiența acumultată de-a lungul proiectului. Dacă aceste cunoștințe, adunate de echipă de-a lungul proiectului, nu sunt făcute public în cadrul organizației proiectului, atunci pot fi considerate ca fiind practic pe jumătate pierdute, ele rămânând doar la dispoziția fostilor membrii ai echipei proiectului. Împărtășirea și arhivarea de „Lessons Learned” este extrem de importantă, ele găsindu-și loc chiar în „Manual intern de Project Management” – vezi Adoptarea Project Management-ului în companii mici și mijlocii. Un alt aspect important este modificarea nivelului motivațional al echipei, care va fi crescut în mod dramatic, în momentul în care successul unui proiect (în cazul în care acesta există) este facut public în cadrul organizației proiectului, iar membrii echipei proiectului încheiat sunt nominalizați în vreun fel. Pentru proiectul încheiat această explozie motivațională nu mai are nici o importanță, dar la nivelul organizației efectul este extrem de benefic. Responsabil pentru acest „marketing” intern este din nou Proiect Managerul, ca instanță coordinatoare. Project Managerul trebuie să se asigure, că succesul proiectului său este cunoscut, făcând prin aceasta un serviciu tuturor: în primul rând lui insuși, apoi echipei cu care a lucrat (și cu care poate va mai lucra în viitor) precum și organizatiei proiectului, vazută ca un tot unitar. În unele cazuri, chiar și beneficiarii ajung să privească rezultatele unui proiect într-o lumină mai prielnică, în momentul în care foștii membrii ai echipei vorbesc despre participarea lor in proiect cu mândrie! Ce activități sunt uzuale în faza de încheiere a unui proiect: 1: Faza formală (administrativă) de încheiere a proiectului încheierea financiară a proiectului – finalizarea calculului de cheltuieli – precum și compararea acestuia cu bugetul planificat predarea formală spre beneficiar a rezultatelor proiectului – cuvântul formal este subliniat, pentru a-i scoate în evidență importanța. Doar o predare formală dă proiectului cadrul oficial sau chiar juridic necesar, în care să se poata încheia. Predarea trebuie să fie însoțită (în cazul în care se aplică) de rezultatele testelor de asigurare a calității, teste care au fost discutate și aprobate în prealabil de către beneficiar. În acest punct se eliberează și Project Managerul, din nou în mod formal, de responsabilitatea proiectului. organizația aferentă proiectului se dizolvă, iar Project Managerul evaluează performanța membrilor echipei infrastructura tehnică folosită în proiect se descompune 2: transferul de cunostinte Efectuarea unei prezentări de final, cu participarea reprezentanților organizatiei proiectului și ai beneficiarului – acest fel de prezentare este și un foarte bun instrument de marketing, de altfel. Crearea unui sumar al proiectului, care să folosească ca referința viitoarelor proiecte – conținând, de exemplu: tema proiectului, tehnica folosită, beneficiar, metode, cine a fost responsabil, cine a participat și în ce formă, care au fost costurile, etc. Încheierea documentației proiectului, inclusiv documentarea Lessons Learned Evaluarea reciprocă a membrilor echipei – un bun moment pentru a da, respectiv a primi, un extrem de important feedback. Creerea unui raport despre proiect, în care un punct important îl are analiza din punct de vedere economic a proiectului, referitoare la costuri și timp, analiza exactității planificărilor și a estimărilor, precum și inspecția calitatății datelor măsurate și adunate pe parcursul proiectului. Prin încheierea unui proiect se creează spațiul necesar evolutiei unui nou proiect. Terminarea controlată este din păcate în multe cazuri sacrificată în favoarea unor noi și la prima vedere mult mai importante aspecte, care fac parte din proiectele viitoare, ingnorând faptul că cunostințele și experiența acumulată în proiectul terminat va fii benefică pentru viitor – investiția este întotdeauna răsplătită.

Cum să alegi eficient managerul de proiect

Gabriel Chitu › Mar, 2012-09-04 13:10 Când vine vorba de implementarea unui nou proiect, cuvântul cheie este “rezultate”. Nimeni nu vrea să cheltuie bani și să țină niște resurse ocupate dacă la final nu va vedea rezultatele dorite. Orice metodologie de project management din lume devine inutilă dacă nu este implementată cu succes. Iar pentru asta, managerul de proiect joacă un rol decisiv. El este cel care aplică metodologia de project management, îi implică pe ceilalți, alocă responsabilitățile, ghidează procesul de rezolvare a problemelor. Cu alte cuvinte, el este cel care are responsabilitatea și autoritatea de a livra rezultatele proiectului. Succesul recrutării unui manager de proiect reprezintă, în bună măsură, și succesul întregului proiect. Iată câteva idei care te-ar putea ajuta să faci alegerea cea mai bună şi mai echilibrată pentru conducerea proiectului. Indiferent de tipul și complexitatea proiectului, este necesar ca persoana care îl coordonează: să cunoască conţinutul proiectului. Fără să înţeleagă proiectul pe care-l coordonează, va fi dificil să ia cele mai bune decizii. Cu toate acestea, poate fi numit ca manager de proiect cineva care nu este expert în domeniul respectiv; în acest caz există, în principiu, două mari posibilități: ori managerul de proiect va implica un expert, ori (şi mai bine!) va învăța. Ceea ce recomand, de fapt, în această situație, este o combinaţie a celor două variante: să implice un expert de la care să învețe. să cunoască o metodologie de project management. Este aproape imposibil să obții, cu aceleaşi costuri, rezultatele dorite într-un proiect fără a respecta un proces de management al proiectelor. O metodologie care are la bază o însumare de “best practices” în managementul proiectelor, validată de studii de piaţă la nivel internaţional, nu poate decât să eficientizeze munca managerului de proiect, arătându-i calea deja probată. Se evită astfel cheltuielile intuile şi riscurile necontrolate; bineînţeles, dacă metodologia respectivă este aplicată corect de către managerul de proiect. să aibă abilităţi de management al resurselor umane. Project managerul nu este doar o persoană care cunoaște un proces și îl aplică, el este totodată și cel care obține implicarea celorlalți în proiect, care reunește cele mai potrivite competențe din organizație sau din afara ei pentru a obține performanța dorită. Pentru asta, este necesar ca managerul de proiect să stabilească o bună relație cu toți cei implicați, să fie un foarte bun comunicator, să știe să aloce responsabilitățile, să știe cum să mențină motivația oamenilor cu care lucrează, să știe cum și când să dea un feedback pentru a obține rezultatele dorite. să aibă timp suficient pe care să-l dedice proiectului. Am observat că se întâmpl tot mai rar în ziua de azi să aloci un om 100% pe un singur proiect, însă nu trebuie uitat că, de cele mai multe ori, rezultatele obținute sunt direct proporționale cu timpul alocat proiectului de către coordonatorul acestuia. Dacă îl vrei pe Ionescu manager pe acest proiect pentru că are competențele cele mai bune, asigura-te că nu este responsabil de încă 5 proiecte în același timp. Încărcarea prea mare nu face casă bună cu performanța. să fie dedicat succesului proiectului. Implicarea unui om ca manager de proiect nu se face printr-o numire seacă pe email. Încearcă să obții implicarea lui reală, susținută de motivație intrinsecă. Ce-l mână pe el în luptă? Care sunt beneficiile lui reale dacă va prelua acest proiect? O astfel de motivație, care vine din interior, va fi necesară pentru a obține rezultate pe termen lung, dar și pentru a-i implica, la rândul lui, pe ceilalți. Dacă el nu crede cu adevărat în succesul proiectului, cum ar putea să susțină motivația echipei implicate? să aibă sprijinul managementului. Fără nicio îndoială, acesta este unul dintre cei mai importanți factori pentru atingerea obiectivelor proiectului. Proiectele ajung, deseori, în momente critice, în blocaje financiare sau birocratice. Managerul de proiect este cel care cunoaște cel mai bine dificultățile cu care se confruntă, riscurile pe care și le asumă, dar și gradul de atingere a obiectivelor. Este important ca top managementul să asigure sprijinul managerului de proiect pe întreaga durată de implementare a proiectului. Atunci când selectezi managerul de proiect, ia în considerare o gamă cât mai largă de candidaţi. Înainte de a lua o decizie, fă o analiză a riscurilor pentru cei mai buni candidaţi; estimează cât te va costa în cazul în care alegerea se va dovedi nepotrivită și ce beneficii vei avea tu și compania dacă l-ai ales pe cel mai bun. Nu uita, managerul de proiect joacă un rol hotărâtor pentru succesul proiectului.

10 + 1 greșeli pe care să le eviți ca Project Manager

Narciss Popescu › Mar, 2012-09-04 09:44 - preluare www.cariereonline.ro Greșelile reprezintă o sursă bună de învățare și se stie că bine ar fi să învățăm din greșelile altora. E adevarat că în piața asta românească, atât de plină de proiecte de succes, “greșelile altora” sunt greu de găsit. Oricum ne rămân ca surse nealterate propagandistic propriile experiențe. Iată mai jos 11 dintre “greșelile altora” care pot afecta succesul proiectului, timpul și moralul tău: 1. Să nu cunoști business need-ul clientului, nici business case-ul organizației tale și nici să nu te intereseze; 2. Să nu îți documentezi presupunerile; 3. Să nu incluzi echipa în activitățile de management de proiect: Crearea WBS, Estimări, Identificare de riscuri etc; 4. Să creezi un precedent în ceea ce privește schimbările negestionate și nedocumentate; 5. Să nu ții contactul cu clientul, chiar dacă nu e prevăzut în contract; 6. Să nu escalezi la timp de teama repercusiunilor; 7. Să nu ții minutele sedințelor; 8. Să crezi că PMBoK Guide e o metodologie; 9. Să crezi că Excel-ul este un tool minunat de scheduling; 10. Să crezi că membrii de echipă se auto-motivează; 11. Să crezi că munca ta va fi apreciată în cazul în care proiectul se va încheia cu succes. si cometariul unui cititor: ope Iulian 12. Sa crezi ca daca ai PMP devii destept.