Hai nu va mai certati… Suntem o echipa, nu?!

Nici nu stiu de ce mai folosim zicala – „there’s no I in team” din moment ce toata lumea se straduieste sa o contrazica. Stim cu totii ca exista mai multi de „eu” in echipa si stim ca de cele mai multe ori fiecare are o motivatie individuala pentru care duce lucrurile la bun sfarsit. De fapt aceasta expresie tinde catre un ideal: dincolo de niste oameni obligati sa lucreze impreuna de structura organizationala (sau de manager), oameni care nu se plac reciproc in toate combinatiile de 1 la 1, echipa trebuie sa avanseze catre un obiectiv comun prin eforturi comune (ideea este ca toata lumea sa vasleasca in aceeasi directie, prin eforturi complementare – poate unul vasleste mai incet, dar oboseste mai greu, in timp ce altul vasleste mai tare, dar nu poate fi la fel de constant). Fiecare trebuie sa puna pe locul doi interesele, obiectivele, simpatiile si antipatiile personale si sa prioritizeze interesele si obiectivele acelei echipe. Daca vreti, va puteti raporta la echipa ca la un individ separat (da, da, un individ format din mai multi indivizi – iar un organism viu nu poate rezista daca elementele sale componente se resping intre ele). Dar tot ceea ce se invarte in jurul unei echipe este complex si de multe ori dificil de inteles, astfel ca cel mai sigur este sa pornim din aproape in aproape. Iar unul dintre pasi a fost tocmai participarea la cea de-a patra intalnire organizata de Achieve Global, sub titulatura „Serile Challenging the Boardroom”. Dialogul, initiat sub tema „Echipele verzi vs. Echipele rosii”, a avut rolul de a ne face sa intelegem cum functioneaza agresivitatea si pasivitatea in echipe. „In lumea necuvantatoarelor, « echipele » functioneaza snur, pentru ca instinctul le spune membrilor ca nu se pot descurca unii fara altii. Scopul comun este cat se poate de clar, supravietuirea, iar armonia devine o conditie necesara pentru supravietuire. Pentru echipele din organizatiile noastre, scopul comun este uneori mai indepartat, mai vag, mai greu de constientizat, iar inter-dependenta este un obicei invatat, nu un instinct”, a spus Stefania Antone, Business Development Manager in cadrul Achieve Global, gazda intalnirii de saptamana trecuta. Intalnirea a inceput cu identificarea dinamicii echipelor, a stilurilor de interactiune preferate in organizatii si a elementelor de identificare, culminand cu strategiile prin care le putem gestiona. „Ce facem cand o echipa e formata din profesionisti care interactioneaza unii cu ceilalti in mod opozitional sau chiar agresiv/sarcastic? Sau dimpotriva, ce facem atunci cand oamenii dintr-o asa zisa echipa de fapt nu vor sa fie acolo, au angajament zero si ar prefera sa faca orice altceva decat sa se implice cu adevarat si sa-si asume sarcini?”, i-a provocat Stefania Antone pe cei prezenti la intalnire. Si daca va intrebati ce legatura a avut cromatica din titlu cu subiectul discutiei, ei bine Achieve Global a apelat la modelul Circumplexului pentru a facilita intelegerea modului in care interactioneaza „fortele” intrinseci echipelor. De exemplu, unei echipe „rosii” ii lipseste disponibilitatea membrilor de a se sprijini reciproc sau afilierea. „Pentru a crea o echipa interdependenta, exista doua componente: componenta « tehnica », adica rolurile, procesele, procedurile de interactiune prestabilite, si componenta « umana », care se refera la stilurile de interactiune dinte membri, atmosfera de lucru, elementele mai putin tangibile si mai greu controlabile, insa cu impact la fel de mare”, a explicat gazda intalnirii. In final, dialogul a ajutat participantii sa-si impartaseasca realizarile, temerile si incertitudinile cu privire la gestionarea echipelor, identificand totodata si raspunsuri la intrebarea „ce ar trebui sa fac?!”. “Serile Challenging the Boardroom” reprezinta un format de networking, creat si sustinut de AchieveGlobal Romania pentru impartasirea experientelor in comunitatea HR. Formatul cuprinde 5 intalniri informale, in cadrul carora profesionistii in HR au ocazia sa dezbata diverse practici si problematici din activitatea lor zilnica.

Un “Like” de la prieteni poate fi “Unlike” de la angajator. Social Media, lupa recrutorilor

Nu voi avea niciodata o retinere in a va prezenta studii care nu includ Romania (studii relevante, bineinteles, pentru activitatea noastra) din simplul motiv ca trebuie sa gandim global, nu-i asa? Si daca tot ne entuziasmeaza aceasta mobilitate a fortei de munca ma gandesc ca ar fi bine de stiut ce gandesc deopotriva angajatorii si angajatii din alte tari. Asadar, un studiu realizat anul acesta in SUA de Harris Interactiv pentru CareerBuilder (unul dintre cele mai mari site-uri de job-uri din Statele Unite) ne arata ca 43% dintre angajatorii americani, care cauta in prezent informatii despre candidati cu ajutorul Social Media, au gasit in aceste medii informatii ce i-au determinat sa renunte categoric la unii candidati, procentul fiind in crestere fata de anul trecut (cu 9 puncte procentuale – teoretic, la cate informatii circula in media despre cum ar trebui sa te comporti, ca si candidat, in Social Media pentru a nu-i speria pe angajatori, am spune ca procentul ar fi trebuit sa scada, dar iata ca…). Potrivit acestui studiu, realizat pe un esantion de 2.100 de manageri de recrutare si profesionisti in resurse umane, aproape doua din cinci companii folosesc site-urile de social network pentru a se documenta cu privire la candidati. Si daca va intrebati ce fel de informatii i-au determinat pe cei 43% sa renunte la anumiti candidati, studiul raspunde : varietatea de continut neadecvat, identificat pe site-urile de socializare. Mai precis, argumentele variaza de la dovezi ale unor comportamente neadecvate la informatii care contraziceau pur si simplu CV-ul: 50% dintre angajatorii in cauza au spus ca acei candidati publicasera informatii sau fotografii neadecvate/provocatoare;48% au spus ca au gasit informatii ce sugerau consumul de alcool sau droguri;33% au gasit injurii la adresa fostilor angajatori;30% au spus ca acei candidati nu aveau abilitati de comunicare;28% au surprins comentarii discriminatorii din partea candidatilor (cu privire la etnie, religie, gen etc);24% au descoperit ca acei candidati mintisera cu privire la competentele lor. Pe de alta parte, unii angajatori au recunoscut ca au intalnit in Social Media si informatii care au determinat o crestere a interesului pentru anumiti candidati, ajungand chiar sa inainteze o propunere concreta de job. Unul din cinci manageri de recrutare au spus ca au identificat informatii care i-au determinat sa ia decizia de angajare intrucat: Candidatul avea o imagine profesionala adecvata;Au avut un sentiment bun cu privire la personalitatea candidatului;Profilul candidatului era bine definit, dezvaluind o arie de larga de interese si preocupari;Candidatul era creativ;Candidatul avea abilitati de comunicare deosebite;Informatiile din background-ul candidatului erau compatibile cu CV-ul;Alti oameni au postat referinte foarte bune cu privire la candidat. Iata ce a spus Rosemary Haefner, vice-presedintele CareerBuilder, cu privire la rezultatele acestui studiu: „angajatorii se folosesc de toate instrumentele disponibile pentru a se asigura ca iau cea mai buna decizie de angajare, iar utilizarea site-urilor Socia Media continua sa sporeasca. In ceea ce-i priveste pe candidati, este esential ca acestia sa fie constienti de tipul informatiilor pe care le lasa la dispozitia angajatorilor si sa isi gestioneze imaginea virtuala. In acelasi timp, managerii de recrutare si departamentele de resurse umane trebuie sa se gandeasca bine la cum vor folosi informatiile obtinute prin Social Media si daca acestea sunt intr-adevar relevante pentru profilul profesional al candidatului”. Declaratia doamnei Haefner este relevanta, insa nu putem spune ca sunt lucruri pe care nu le intuiam. Din pacate insa, cel putin in Statele Unite, pare ca oricat de mult s-ar discuta despre triunghiul Angajator – Social Media – Angajat, studiile tot ingrijoratoare sunt. Revenind insa la cifre, sondajul comandat de CarrerBuilder arata ca angajatorii folosesc Social Media pentru „a trage cu ochiul” la comportamentul si personalitatea candidatului in afara interviului de angajare, fiind interesati mai ales de imaginea profesionala si de compatibilitatea candidat-cultura organizationala. Ce ii sfatuieste Carrer Builder pe candidati? (chiar daca sunteti de partea angajatorului aceste sfaturi va pot fi utile o data pentru ca si un manager de recrutare poate deveni la un moment dat candidat, si nu doar managerul de recrutare ci orice profesionist in HR, si apoi pentru ca pot fi usor incluse in dialogul dintre angajatori si viitorii candidati, in contextul diverselor seminarii si programe educative pe care primii le initiaza in ultimul timp, in mediul universitar). Cauta-te pe Google – pentru un angajator este foarte simplu sa te caute pe Google sau pe alte motoare de cautare. Incearca si tu, pentru a sti exact ce vor vedea angajatorii si elimina acele informatii/fotografii care nu iti fac cinste. Unele browsere salveaza informatiile despre tine astfel ca pentru acuratete maxima incearca sa te cauti de la un computer public. Citeste-ti setarile legate de intimitate – important nu doar pentru relatia candidat – angajator; site-urile Social Media isi schimba setarile destul de des, ceea ce poate genera modificari la nivelul setarilor personale. Este recomandat sa iti verifici setarile cu regularitate! Arata-ti talentul – ai ocazia sa iti sustii CV-ul postand informatii despre premii sau certificari pe care le-ai obtinut, despre activitati de voluntariat, despre diverse realizari de care esti mandru/mandra. Atentie la ce posteaza prietenii – poate ca tu esti grijuliu/grijulie cu ceea ce postezi, dar prietenii tai nu au aceeasi obligatie. Fii atent/a la ce posteaza ceilalti pe profilul tau sau la celebrele etichete (tags)…intrucat tu esti direct responsabil pentru imaginea ta virtuala.

Nu Harap-Alb e eroul, ci Craiul! Cum influenteaza managerul succesul unui trainingTraining

09 July 2013 de ROBERT BLAGA Sunt situatii in care schimbarea este evidenta. Majoritatea lucrurilor stabilite in cadrul unui curs sau team-building se intampla. Lumea isi ofera feedback saptamanal, asa cum am stabilit, organizeaza iesiri impreuna, planul de actiune se implementeaza. Dupa un eveniment de team-building pe care l-am derulat acum cateva luni, chiar am fost surprins de povestile de dupa. Sunt alte situatii, insa, cand schimbarea nu este deloc evidenta. Si asta nu pentu ca ar fi subtila, ci pentru ca lipseste cu desavarsire. Dupa un training de managementul conflictului am fost surprins sa vad aceleasi probleme la participanti… practic nici unul dintre lucrurile asumate nu se intamplase. Sunt trainer intern si livrez in fiecare an cateva sute de ore de training pentru cateva sute de participanti. Din pacate cele doua situatii de mai sus sunt intr-un dezechilibru nesatisfacator, cel putin pentru mine, primele fiind considerabil mai rare decat cele din urma. Si cum imi doresc ca prin ceea ce fac sa am un impact cat mai mare, am decis sa aprofundez logica acestei stari de fapt cautand eroii (si nu vinovatii, asa cum ne-ar indruma reflexul). Telefonul care a facut diferenta Un punct de pornire a fost tocmai raspunsul la intrebarea „ce fac diferit oamenii care se schimba in urma unui training?”. Ipoteza mea a fost ca participantii care au succes dupa training sunt mai responsabili si mai constiinciosi fata de propria dezvoltare. Dar, surpriza! Ce am descoperit m-a descurajat putin: de fapt, nu exista nicio diferenta intre participantii care aplica si participantii care nu aplica lectiile din training. Si unii, si altii sunt la fel de buni profesionisti, au rezultate similare si sunt perceputi ca fiind oameni responsabili. Asadar, dupa o perioada lunga de scarpinat in cap, am fost tentat sa renunt la demersul meu…mai ales ca alte proiecte deveneau prioritare. Asta pana cand solutia „m-a lovit” cand ma asteptam mai putin: La finalul unei zile de training, unul dintre participanti m-a rugat sa il iau cu masina si sa il las la hotelul unde era cazat. Nici nu am plecat bine din parcare, ca i-a sunat telefonul. Absolut fara nicio intentie, am fost partas la conversatia sa. Din ce am auzit, mi-am dat seama ca cel care sunase era chiar managerul sau, care vroia sa stie cum a fost cursul. Si atat. Singurul motiv pentru care sunase. Dupa ce cursantul a inchis, l-am intrebat daca asa face de obicei seful sau, respectiv daca il suna sa il intrebe despre training. Si da, se pare ca sunatul era chiar un ritual la sfarsitul fiecarui training. La fel ca si intalnirea de a doua zi, in care cursantul trebuia sa ii povesteasca ce a invatat, ce vrea sa faca diferit si ce nevoi de sustinere are. Chiar si sedintele periodice in care omul nostru relata sau exemplifica progresul facut in implementarea planului de actiune erau niste ritualuri. Pe scurt, chiar daca participantul ar fi tinut cu tot dinadinsul sa ignore lectiile din timpul training-ului, ritualurile managerului sau nu i-ar fi permis asta. Si asa mi-am reluat investigatia. De data asta m-am uitat la diferentele dintre managerii participantilor. Si mi-am confirmat banuiala… nu participantii erau mai mult sau mai putin constiinciosi in a aplica cele invatate, ci managerii lor. Acolo unde managerul facea follow-up si participantul era mai dispus sa exerseze si sa aplice. De fapt, e chiar simplu Desi de cele mai multe ori ne gandim la relatia dintre trainer si participant ca fiind cheia succesului in procesul de invatare, ceea ce am descoperit este ca relatia arata mai degraba ca un triunghi: participantul, trainerul si managerul au fiecare rolul lor atat inainte, in timpul cat si dupa training. Despre ce trebuie sa faca trainerul s-au scris si se vor scrie mult prea multe carti. Participantul stim ca trebuie sa se implice, sa aiba deschidere si sa exerseze. Dar managerul? Raspunsul mi l-au dat chiar managerii intalniti pe parcursul investigatiei. Sunt cateva lucruri care ii diferentiaza de cei ai caror angajati nu capitalizeaza lectiile din training: Inainte de training - Isi fac timp sa explice participantului de ce ii plateste acest curs si ce asteapta de la el; - Il contacteaza pe trainer si ii solicita o descriere a programului, inclusiv care sunt acele comportamente noi pe care participantul o sa le aiba (teoretic); - Se asigura ca participantul este inlocuit si ca toata lumea stie ca nu trebuie deranjat. In timpul training-ului: - Se asigura ca participantul nu este deranjat de vreo „urgenta”. Dupa training: - Cei mai multi manageri au o intalnire de aproximativ 15 minute cu participantul, pentru a discuta despre ce si-a propus acesta dupa curs. Tot acum managerul isi arata disponibilitatea de a-l ajuta sa isi puna in aplicare planul de dezvoltare; - Fac follow-up periodic cu angajatul; - Solicita feedback trainer-ului. Ce m-a surprins la aceasta abordare este simplitatea ei. Functioneaza fara sa aibe la baza vreo teorie complexa despre dezvoltarea oamenilor sau alte studii aprofundate. Tu cum ii ajuti pe angajatii tai sa aplice ceea ce invata la training?