Engagementul si salariul…o prietenie temporara

Strategic HR — 18 June 2013 de RAZVAN VOICA In IT engagement-ul inseamna un cumul de factori care trebuie tratati cu mare atentie in mod individual. Nu exista o reteta fixa, nici pe departe, ci doar trend-uri care trebuie supravegheate in permanenta. Consider ca cel mai important lucru pentru orice organizatie este reprezentat de abilitatea de a forma si sustine o cultura cat mai apropiata de oameni. Specificul acestei industrii este clar diferit de alte domenii. Esecul in a crea o cultura sanatoasa va avea in mod categoric un impact definitiv asupra business-ului. Ponderea salariului intr-o strategie de engagement este dictata bineinteles de mai multi factori. Cel mai important ar fi nivelul profesional. Pana la un anumit prag, importanta aspectului financiar este mai mare, dupa care incepe sa fie combinata cu factori de motivare intrinseca. De exemplu, persoanele care se afla in primii ani de cariera vor pune mai mult accent pe partea salariala decat seniorii, care vor lua in calcul si alte elemente specifice oferite de organizatie. Faptul ca ne aflam pe piata IT de 15 ani (noi, cei de la iQuest) ne ajuta mult in ceea ce priveste strategia noastra de engagement. Acest lucru le ofera colegilor nostri acces la o cultura organizationala puternica si perspective de cariera pe termen lung, sustinute de identitatea noastra pur tehnica. Iar cateva exemple concrete de actiuni din aceasta zona ar putea fi: Managementul carierei: Fiecare coleg nou are desemnat un Career Manager inca din prima zi. Faza de inceput implica o descriere amanuntita a traseului carierei, o discutie cu un reprezentant al departamentului de HR, evaluarea nevoilor de dezvoltare, sesiuni de feedback si integrare in echipa. Acest proces implica intalniri lunare si evaluari anuale. Resursele, timpul si energia pe care le investim in procesul de management al carierei ne diferentiaza de competitorii nostri si reprezinta principiul nostru de baza pentru o crestere sanatoasa in cariera. Training-uri si certificari: Investim mult in organizarea unor training-uri regulate pe diverse teme profesionale, dar si pe teme ce tin de dezvoltarea personala. Abordam acest proces intr-un mod personalizat, luand in considerare nivelul actual al fiecarui coleg. Beneficii specifice: Efectuam sondaje regulate in interiorul si in afara companiei, pe piata locala si externa, si facem in permanenta ajustari conform rezultatelor obtinute. Oferim in prezent un pachet de beneficii ce include servicii medicale private, activitati sportive, reduceri si alte stimulente, certificari, diferite trainig-uri/workshop-uri de dezvoltare personala etc. Evenimente locale: Suntem implicati in mod constant in comunitatea locala si sprijinim, organizam si sponsorizam diferite initiative conduse de universitati locale sau organizatii externe. Acordam multa atentie si initiativelor colegilor nostri si le sprijinim cu fiecare ocazie. Evenimente internationale pe teme de tehnologie: Sustinem participarea colegilor nostri la evenimente si conferinte tehnice internationale. Facilitam sesiuni de diseminare a cunostintelor dupa aceste evenimente si invitam toti colegii sa participe la acestea. Social Media (Facebook, LinkedIn, Twitter): Faptul ca suntem activi in Social Media ne ajuta sa consolidam imaginea noastra interna, sa atragem noi talente si sa interactionam cu colegii nostri. ! SFAT pentru Start-Up-uri Orice inceput poate fi mai „sensibil”. Chiar si iQuest a avut un inceput acum 15 ani, la fel ca si oricare alta companie de succes. In opinia mea, un start-up va trebui sa puna mult emfaza pe un proces de recrutare si selectie foarte bine pus la punct. Am discutat in mai multe randuri despre efectul de domino care se formeaza ulterior. Atata timp cat se va incepe cu oamenii potriviti, acestia vor genera cultura potrivita pentru o afacere de succes. Aceasta trebuie bineinteles sustinuta de un lider care sa detina cunostinte temeinice, specifice industriei si formarii unei echipe. Razvan Voica HR Manager iQuest

De ce conteaza bunastarea emotională a angajatilor

Problemele emotionale nu ocolesc angajatii din corporatii. Nu este o situatie de genul „angajatii mei nu sunt expusi la asa ceva; nici nu concep sa am in organizatie oameni cu probleme emotionale”. Think again! Angajatii sunt oameni, iar oamenii sunt vulnerabili la factorii externi – si aici putem incepe enumerarea cu mediul economic Un deces in familie, un divort, un nivel ridicat de stres pot conduce la scaderea energiei si capacitatii de concentrare, si deci a productivitatii. Nu spune nimeni ca acel angajat va dobandi un comportament extrem, insa este suficient sa fie distras si usor iritabil pentru a-si crea, in primul rand, lui insusi, si apoi organizatiei, un deserviciu. Fiecare dintre noi, cand avem o problema personala mai apasatoare, cu greu ne mai concentram la ce avem de facut la munca Prin urmare, organizatia trebuie sa dezvolte niste instrumente prin care sa sustina bunastarea emotionala a angajatilor sai si sa-i ajute in a depasi momentele mai dificile. Nu, nu trebuie sa asaltam efectiv angajatul cu sfaturi de natura psihiatrica sau cu actiuni care mai rau il vor speria, decat ajuta. Din punctul meu de vedere, un bun manager, si cu atat mai mult, un bun HR Manager, are capacitatea de a identifica schimbari in atitudinea sau comportamentul angajatului, schimbari de tonus, care ar putea duce la prezenteism (sa vii la munca desi esti bolnav). Daca iti cunosti oamenii, vei sti cand sa stai de vorba cu ei, cum sa adresezi subiectul si cum sa previi adoptarea sentimentului de compatimire de catre ceilalti (cand ai o problema nu iti doresti ca ceilalti sa spuna: „vai saracul de el/saraca de ea”, „vai din cauza aia nu si-a atins targetul luna asta” etc). In continuare va prezint punctul de vedere al lui Rick Hughes, consilier principal pe probleme de psihologie organizationala in cadrul Asociatiei Britanice de Consiliere si Psihoterapie, cu privire la bunastarea emotionala a angajatilor (punct de vedere publicat pe hrmagazine.co.uk): „Grija fata de bunastarea psihica a angajatilor este o atitudine care poate sa aduca valoare adaugata business-ului. Problema este ca destul de frecvent intalnesc clienti care se plang de faptul ca angajatorii ii subapreciaza. Si vorbim de o tendinta ingrijoratoare, accentuata de climatul economic actual – cu totii vrem sa facem mai mult, cu mai putine resurse umane si fara perspective de cresteri salariale. Numai ca asta inseamna ca in fiecare vineri, personalul se simte extenuat, frustrat si suparat. Recompensa financiara continua sa fie un prim motivator pentru angajati, dar avand in vedere ca salariile au inghetat, ca se opereaza restructurari si ca perspectivele de crestere sunt inca timide, nu vorbim de o solutie realista. Traim totusi in vremuri de austeritate si stim asta. Si cu toate ca se intrevad semne pentru vremuri mai bune, din pacate precedentul a fost stabilit. Aceasta este starea noua, starea de fapt – „normalul”. O mai mare concentrare de forte pe managementul bugetului nu dauneaza, dar s-ar putea sa nu fie chiar o coincidenta cu faptul ca azi costul prezenteismului este de doua ori mai mult atribuit absenteismului. Asta sugereaza un fel de epidemie a fortei de munca neperformante si neproductive. Oamenilor le este teama ca si-ar putea pierde locurile de munca asa ca vin la job intr-o stare de neperformanta (sunt stresati, anxiosi, afectati de problemele personale, prinsi in situatii de viata nedorite – pierderea unei persoane dragi, despartiri, depresii etc). Este o situatie ingrijoratoare pentru ca angajatii ar trebui sa fie tratati si priviti ca cea mai de pret comoara a organizatiei. Ar trebui sa fie incurajati si sustinuti sa creasca ca si oameni…pentru ca astfel devin si performanti. Si asta nu este benefic doar pentru ei, ci si pentru companie. Asa ca unde gresesc angajatorii si cum putem schimba lucrurile? Trei conditii de baza Exista o posibila solutie low-cost, fara riscuri. Aceasta presupune vegherea asupra bunastarii psihice a angajatilor si crearea unor cadre de actiune pentru sustinerea celor ce au nevoie. Cum transpuneti asta in practica? Prin asumarea unei politici de well-being ce implica intreaga organizatie. Pentru reusita aveti nevoie de: Coerenta: politicile trebuie sa reflecte un sentiment de grija si atentie fata de intregul personal, sa imbratiseze oportunitatile legale de a le oferi angajatilor facilitati precum un program de lucru flexibil, conditii de munca ajustabile etc. Performanta: La nivel de management, personalul ar trebui sa aiba oportunitatea de a se dezvolta si invata printr-o abordare manageriala motivatoare si inspirationala; Oameni: Angajatii ar trebui sa aiba acces la suport atunci cand contextul o cere; Scopul acestui material este, desigur, sa punem accent pe „Oameni”. Indiferenta costa Ca oameni, crestem si ne dezvoltam, invatand din experienta acumulata de-a lungul vietii. Avand in vedere si stresul economic de azi, cu totii intampinam dificultati din cand in cand. Cu unul din patru oameni predispusi la probleme emotionale, trebuie sa existe suport si intelegere pentru cei in cauza. Da, medicul este principalul responsabil pentru recuperarea noastra, dar organizatiile au si ele o responsabilitate fata de angajati. In orice moment, pot aparea in vietile angajatilor probleme de familie, stres, anxietate etc. Fara suportul necesar, acesti oameni pot deveni distrasi, vulnerabili, expusi conflictelor, incapabili de a se concentra ca in mod normal si astfel predispusi la prezenteismul neproductiv. Creand o strategie de well-being coerenta, organizatiile isi pot pune la punct, din timp, o serie de cadre de interventie astfel incat sa previna escaladarea unor mici nereguli in probleme stringente. Pana la urma, daca angajatii sunt cea mai de pret resursa atunci trebuie sa avem grija de ei (nu doar din vorbe, as adauga-n.r.).”

Cum să devii mai bun în evaluarea caracterului oamenilor pe care vrei să-i angajezi

Anthony K. Tjan › Mie, 2013-06-26 16:21 © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Atât în afaceri, cât şi în viaţă, deciziile cele mai importante pe care le luăm sunt legate, în cele din urmă, de oamenii cu care interacţionăm. Dar e greu să fii un bun judecător al caracterului oamenilor. Oare cum devenim mai pricepuţi în evaluarea realistă a primei impresii pe care ne-o facem despre cineva, în evitarea greşelilor la angajare şi în a-i identifica în mod corect (şi a nu-i trece cu vederea) pe oamenii care se vor dovedi a fi nişte stele în ascensiune? Lucrul cel mai uşor este să te concentrezi pe indicatori externi, precum rezultatele obţinute la teste de acea persoană, meritele conferite de talentele şi abilităţile de care dispune, statutul social şi titlurile joburilor pe care le-a avut în carieră. Reţelele de socializare ne-au dat noi indicatori intrinseci prin care să-i evaluăm pe candidaţi: câţi prieteni au pe Facebook? Care sunt persoanele din reţeaua de cunoştinţe cu care suntem, în comun, conectaţi prin LinkedIn? Câţi followeri au pe Twitter? Dar acreditările şi indicatorii de genul acesta nu spun decât o parte din povestea cuiva. Sunt necesare, dar nu suficiente. Ceea ce nu pot oferi constă tocmai în acele înţelegeri profunde, mai subtile şi mai nuanţate, ale caracterului unei persoane. Îl poţi învăţa pe un un om nişte abilităţi noi; dar caracterul şi atitudinea sunt cu totul altă poveste. Evaluarea oamenilor pe baza factorilor extrinseci sau a celor legaţi de abilităţile lor este relativ simplă şi directă. Aprecierea unor trăsături mai „soft” ale unui om, precum voinţa sau atitudinea, este mult mai dificilă şi impune contactul direct, ascultarea cu atenţie şi observarea minuţioasă a comportamentului său. De aceea este important să abordezi un interviu de angajare ca fiind mai degrabă o audiţie în care evaluezi atitudinea candidatului, decât o oportunitate de a-i estima, pur şi simplu, setul de abilităţi. În decursul anilor, am adunat şi reflectat la nişte întrebări care m-au ajutat să-mi îmbunătăţesc capacitatea de a-i evalua pe oameni, în special în privinţa personalităţii şi atitudinii lor. Iată 10 întrebări-cheie care te ajută să înţelegi mai bine acele “de ce”-uri şi “cum”-uri intrinsece aflate în spatele personalităţii cuiva. 1. Care este raportul vorbit-faţă-de-ascultat? Îţi doreşti să angajezi oameni care sunt încrezători în ei înşişi şi nu se tem să-şi exprime opiniile dar, dacă rata vorbit-faţă-de ascultat este oriunde mai sus de 60%, merită să te întrebi de ce. Oare să fie din cauză că această persoană îşi dă prea multă importanţă de sine şi nu e interesată să afle lucruri noi şi informaţii de la ceilalţi, sau este doar din cauză că este stresată şi divaghează, vorbind mai mult decât ar trebui? 2. Este această persoană una care îţi dă energie sau care îţi fură energia? Există oameni care par să emane energie negativă. Alternativ, există şi oameni care împart mereu o atitudine pozitivă şi o stare de optimism general faţă de viaţă. Oamenii care le oferă celorlalţi energie sunt plini de compasiune şi generoşi, genul de persoane cu care îţi doreşti imediat să-ţi petreci timpul. 3. Este genul de persoană care, cel mai probabil, va „acţiona” sau „va reacţiona” când primeşte o sarcină? Unii oameni trec imediat în „modul” defensiv şi critic atunci când li se dă o nouă sarcină. Alţii trec imediat la acţiune şi încep să rezolve problemele. Îţi doreşti, pentru majoritatea joburilor, cel de-al doilea tip de persoană. 4. Ţi se pare o persoană autentică sau una servilă? Nu e nimic măgulitor într-o laudă falsă. Genul de oameni pe care ţi-l doreşti nu vor simţi nevoia să se dea bine pe lângă tine. Şi, în plus, cei care se simt în largul lor fiind ei înşişi sunt aproape întotdeauna oameni cu care e mai plăcut să lucrezi. 5. Ce fel de persoană este soţul sau soţia sa? Unul dintre partenerii mei de afaceri mi-a dat un sfat excelent pentru intervievarea unei persoane pentru o poziţie foarte importantă: ieşi în oraş şi ia masa cu soţul sau soţia sa, cu partenerul său de viaţă sau cu prietenul său cel mai bun. Suntem cunoscuţi şi după oamenii care fac parte din reţeaua noastră de prieteni apropiaţi şi în compania cărora ne petrecem timpul personal. 6. Cum anume tratează această persoană pe cineva pe care nu-l cunoaşte? La celălalt capăt al spectrului, observă cum anume tratează această persoană pe cineva pe care de-abia îl cunoaşte. Este ceea ce eu numesc „testul şoferului de taxi”. Este această persoană deschisă să aibă o conversaţie veritabilă cu un chelner din restaurant sau cu un şofer de taxi? Sau îi ignoră şi îi tratează nepoliticos? 7. Există în istoricul său vreun element ce indică faptul că a trecut prin nişte probleme dificile? Istoricul unui om contează. În documentarea pe care am făcut-o pentru a scrie cartea noastră „Heart, Smarts, Guts, and Luck”, eu şi co-autorii mei am aflat că în jur de două treimi dintre oamenii care erau „dominaţi de intuiţie şi curaj” – cei care aveau dorinţa de a iniţia un lucru şi abilitatea de a persevera în realizarea lui, care sunt atât de importante în asocierile antreprenoriale – au avut parte de greutăţi financiare sau au trecut prin alt fel de probleme în anii lor de formare. Eşecurile şi greutăţile timpurii modelează caracterul cuiva la fel de mult precum – dacă nu chiar mai mult – succesele obţinute de timpuriu. 8. Ce cărţi a citit această persoană? Cititul ne pune istoria personală într-un anumit context, ne ajută să ne încadrăm ideile, ne declanşează gânduri şi idei noi, conferă nuanţă perspectivelor existente şi ne ţine la curent cu evenimentele de actualitate. Este o generalizare, dar oamenii cei mai interesanţi pe care i-am întâlnit obişnuiesc să citească mult: este un semn distinctiv al curiozităţii intelectuale. 9. Ai pleca într-o călătorie lungă cu maşina cu această persoană? Această întrebare este o variantă a „testului aeroportului”. Cu ani în urmă, la primul meu job, mi-a fost prezentat un experiment realizat în gând în care te întrebi: „dacă aş fi blocat într-un aeroport cu acest candidat, cum m-aş simţi de fapt?”. Într-un mod similar, întreabă-te: „este omul acesta genul de persoană cu care m-aş putea imagina plecând într-o călătorie prin care să străbatem ţara cu maşina de la un capăt la altul?”. 10. Crezi că această persoană este conştientă de sine? Eu şi colegii mei credem că premisa cea mai importantă a unui leadership grozav este conştienţa de sine. Are acest om onestitatea intelectuală cu privire la cine este el şi la punctele sale forte şi punctele slabe? Are dorinţa de a învăţa lucruri noi şi de a lua măsurile cuvenite pe baza noilor cunoştinţe pe care le-a dobândit? Este, de regulă, o întrebare la care este mai greu să răspunzi decât la celelalte, dar caută să vezi la acel om dacă dă dovadă de smerenie şi de congruenţă între ceea ce gândeşte, spune şi face. Anthony Tjan este CEO, managing partner şi fondator al firmei de venture capital Cue Ball, vicepreşedinte al firmei de consultanţă Parthenon şi co-autor al cărţii „Heart, Smarts, Guts, and Luck”, aflată pe lista New York Times a celor mai bine vândute cărţi.

OverTime and UnderLiving - manifest pentru abolirea eroicei ipocrizii a workaholismului eficace

Preluare : http://www.cariereonline.ro/articol/overtime-and-underliving-manifest-pentru-abolirea-eroicei-ipocrizii-workaholismului-eficace?page=0,1 Habar n-am dac-o fi flagelul principal al deceniului. Știu sigur că este unul dintre cele mai insidioase. Văd simptomatologia aproape zilnic într-o grămadă de organizații. La început am fost doar speriat. Acum am mai îmbătrânit și sunt terifiat de-a dreptul. Și de-a stângul, dacă mă gândesc bine. Bat în lemn, scuip în sân, sunt la un pas de contractarea masivă a Adevăratei Asociații A Adevăratelor Urmașe Ale Mamei Omida, pentru descântec, rupere de farmece și izbăvire. M-am gândit să-i dau un nume, să fie mai simplu. I-aș spune " N.A.I." (și e bine să n-o ai)- "Năuceală Acută Încrâncenată" sau "S.H.I.T." – "Sminteala Horror Intens Traumatizantă" - caracterizată prin "suspendarea temporară (sper eu) a oricăror acțiuni cerebrale dedicate farmecului vieții în general". Pericolul stă în cronicizarea maladiei. Iar eu cred că văd deja cazuri iremediabil naufragiate. E timpul vaccinului și al profilaxiei. Cât s-o mai putea. De s-o mai putea. Oare să fie vreun sarcastic accident faptul că importatul cuvânt "Workaholism", conține în corpul său, sugestivul termen "holism"? Ironie morfologică? Dacă ar fi o melodie, s-ar fredona "dimineața ne-om loga / până noaptea s-o lăsa / în birouri om …presta". Știți exact despre ce vorbesc. Mulți dintre voi-noi. Despre tradiționala și ne-homo-sapiens-a zi de birou de 10-12 ore a amploaiatului român, în general corporatist (dar nu numai) de regulă de-mijloc-manager sau de-mijloc-către-mai-înalt-manager. OK, să descriu evoluția maladiei. În calitate de uneori-pacient / alteori-terapeut de serviciu. La început, într-o stare de relativă sănătate mentală , omul amploaiat s-ar ridica din jilțul job-ului său pe la 5- 5.30 (PM !!!!), ok 6, na hai să zicem 6 și 20, bine? și ar avansa rectiliniu-uniform în direcția ușii companiei (cea pe care se iese). În mediile contaminate însă, se instalează foarte rapid primele simptome, apoi boala se agravează galopant, traversând urmatoarele stadii (în paranteză sunt citate culese de la pacienți grav-afectați). Stadiul 0: faza pre-clinică - citat "aș pleca, dar stau să demonstrez (să vadă ăștia că-s dedicat, implicat, motivat, entuziasmat,….at,….at)" Stadiul 1: "aș pleca – dar nu prea mă mai lasă ăștia, s-au obișnuit cu mine pe aici (iaca, îmi bagă ședinte "autlucuite" de la 6-7 PM, rapoarte urgente de făcut pe înserat, emailuri la ceas de vecernie, "fidbecuri" la ceas de amurg, excel-uri sau "teleconf"-uri la lumina lunii, ș.a.m.d) Stadiul 2: semne clare de confuzie - "cred că aș pleca, dar am început să mă obișnuiesc! (Pai, nu așa fac toți? Nu așa te remarcă ăștia p-aici? Nu așa promovezi? Nu asta-i….CARIERĂ?)" Stadiul 3: cronicizare avansată, forma maligna – "Nu aș mai pleca, aici e rostul meu, aici e viața mea și gata! (Păi nu așa e normal să fie? Nu așa e peste tot? Cum altfel ar putea fi?") Stadiul 4: letal - "Să plec? Eu? Unde să plec? De ce să plec? Ca să..…ce? Nu plec dom’le niciunde!" Stadiul 5: contagios și genocidal (aici, ca urmare a parcurgerii conștiincioase a stadiilor 0-4 te făcura ăștia șef deja): "Bă’ subordonaților, voi unde plecați, dom’le? La ora asta?" Tratament intensiv (și utopic, cred): politici HR de avangardă, menite să destabilizeze și năucească toată populația viral-bacteriană a maladiei! De tipul: Cetățeanul angajat care nu a parcurs mai mult de 90 de pagini de lectura obligatorie în ultimele 3 luni (altceva decât documentație "i-ar-pi"), va fi consemnat disciplinar într-o bibliotecă, în timpul programului de lucru, cu extemporale periodice din lectura parcursă. Angajatul-părinte care lipsește de la două ședințe cu părinții și de la trei serbări ale copiilor pierde scurt bonusul de performanță anual. Personalul care în ultimele 6 luni nu a reușit să frecventeze: minim 12 după-amiezi liniștite în familie –și/sau- minim 2 concerte de suflet –și/sau- minim 2 piese de teatru –și/sau- minim 1 (una) excursie în aer liber –și/sau- minim 4 șezatori cu "prieteni-vechi-de-o-viață-pe-care-nu-i-am-văzut-de-2-ani" –și/sau- minim 10 sesiuni intensiv-sportive –și/ sau….mai zic?....va fi exclus (cu huiduieli) din populația "high potentials" a companiei, fără șanse de avansare rapidă. Angajaților care privesc zilnic apusul soarelui prin fereastra companiei, li se interzice dreptul de a intra în posesia unui certificat de căsătorie sau accesul într-o maternitate în calitate de beneficiar. La ce le-ar folosi? Angajaților care emit mail-uri dupa ora 21, în weekend, noaptea, în cascada, în tranșa, etc. li se confiscă tehnica de calcul din dotare și vor purta 6 luni un tricou cu inscripția "îmi cer scuze, oameni buni, îmi cer mii de scuze!" Să continuăm cu manualul de noi proceduri? Sunt sigur că veți găsi altele și mai eficiente! Ok, să admitem, există niște excepții (cu simptome asemanatoare, dar consecințe benefice… o vreme), citez : - "Trag tare o perioadă că vreau să învăț" – bingo! Admitem. - "Sting becul în firma că îmi place muuult ce fac acum, e pasionant"- merge … un timp. - "E un proiect important, e o situație de criză, e o perioadă de vârf, e doar închiderea de lună, e doar săptămâna-luna asta, etc, etc" – în limite rezonabile, cumpărăm și asta. În rest, cred că e bine să mai dăm odata de podea cu toate miturile tembele ale începutului de mileniu mioritic-workaholist: NU, oamenii care lucrează mai mult NU lucrează mai bine! Cu mintea îmbâcsită de dead-line-uri, cu sinapsele măcelarite de stres, cu tensiunea arterială în tavan, fără să-ți reîncarci sistematic și consistent bateriile sufletesti și spirituale, NU vei fi în nici un caz vreun monument sublim al eficacității. NU, oamenii care înserează (înnoptează?) în companie nu fac asta (neapărat) din loialitate, devotament, implicare, entuziasm, hărnicie, responsabilitate ci (de foarte multe ori) dintr-o înerție toxică, din îmbrățișarea unui pattern comportamental păgubos, care generează multă sărăcie în scenariul unei vieți cu adevărat împlinite, goliciune sufletească, criză de identitate, deficit de armonie, respirație grea, ostenită, neautentică. NU, a investi 10-12 ore pe zi doar în muncă nu generează inovație, prospețime, optimizări spectaculoase, strategii revoluționare, "breakthrough"-uri, ci, de cele mai multe ori, letargie, frustrare, anxietate, forme fără fond, imaginație stearpă și disfuncționalități cronice. Și încă ceva, nu cred deloc că sunt 12 ore dedicate doar muncii, e iluzoriu, o mare parte din intervalul ăsta de timp e pierdere curată de vreme, dezbateri sterile, bătut apa în piuă cu metoda, desfășurări politice alterante (și aberante), conflicte stupide, ședințe cronofage care mustesc de ego-masaj și redundanță, rapoarte excesive (solicitate din nevoia inferioară de control securizant), proceduri anacronice și cu mică valoare-adaugată (dar de mare travaliu), non-eficientă în formă pură. Cum zice Covey, o halcă enormă de cadran 4! Să ne-nțelegem. Votez din toată inima pentru 8 ore de muncă, fie 9 (și uneori 10) făcute cu responsabilitate, pricepere, pasiune, efort, energie, perseverență, entuziasm, dedicare. Dar viața înseamnă mii de alte lucruri în afară de asta. Lucruri superbe! Pe care, dacă nu le investești în economia existenței tale, dacă nu le cauți, dacă nu le aduni, sufletul tău va suna a gol, ca atunci când lovești cu degetul o damigeană prăfuită și spartă. Liderul providențial al acestui început de mileniu este cel care își alungă efectiv (pe la 5, aș zice eu) oamenii înspre casă. Înspre viață, de fapt. Și aș mai scrie, că-s pornit…dar…uau…e trecut de 6…sunt încă la birou…afară e soare….am tăiat-o, oameni buni, în clipa asta !! Răzvan Ogircin este Managing Partner AIMS România și Trainer Dale Carnegie Training

Cum te asiguri că primul tău şef e grozav şi te ajută „să porneşti cu dreptul” în carieră

Preluare : http://www.cariereonline.ro/hbr/cum-te-asiguri-ca-primul-tau-sef-e-grozav-si-te-ajuta-sa-pornesti-cu-dreptul-cariera Priscilla Claman › Mie, 2013-06-12 16:24 © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Dacă urmează să absolvi facultatea în acest an – fie că o faci cu o diplomă obişnuită de absolvire sau un titlu ce indică faptul că ţi-ai luat şi doctoratul – probabil că ai auzit cât de greu este să îţi găseşti un job în ziua de azi. Dar, înainte de a spune „da” primei oportunităţi care-ţi iese în cale, opreşte-te şi gândeşte-te la faptul că un lucru mult mai rău decât a continua să mai cauţi ceva timp este să accepţi un job în care eşti în subordinea unui şef groaznic, care va face mai mult decât să te determine să te simţi mizerabil pe termen scurt. De fapt, un şef „rău” poate să aibă un impact negativ considerabil asupra carierei tale. Acest lucru este în special valabil pentru primul job în care lucrezi după absolvirea facultăţii. Dacă nu-şi dă seama care sunt abilităţile tale, un şef groaznic te poate face să te simţi prins în capcana îndoielii de sine şi să-ţi erodeze încrederea în tine însuţi. Aşa că, atunci când îţi cauţi un job, nu te uita numai la titlu şi la salariu; acordă foarte multă atenţie persoanei căreia îi vei fi subordonat. Cunosc pe cineva care, fiind proaspăt absolvent al unui MBA, „a lăsat pe masă” o ofertă de salariu de 10.000 $ şi a preferat în schimb să lucreze cu un CEO pe care-l respecta. În timpul interviului, CEO-ul i-a spus: „încă nu-ţi pot oferi salariul solicitat şi cuvenit dar, dacă o să lucrezi pentru mine, o să te învăţ tot ceea ce ştiu”. Faptul că a acceptat acel job s-a dovedit a fi o decizie foarte bună: omul care pe atunci tocmai îşi luase diploma de MBA este acum el însuşi director executiv. Nu e chiar atât de dificil să-ţi dai seama dacă cineva îţi va fi un şef bun sau nu. Două abordări dau rezultate: cea prin care observi ce anume face o persoană şi cea prin care pui, pur şi simplu, întrebări. Ar trebui să le foloseşti pe amândouă. Observă ce anume face potenţialul tău şef pe parcursul întregului proces de selecţie dar, în special, în timpul interviului. E încântat şi plin de energie? E bucuros să te cunoască şi să-ţi explice ce fel de candidat anume caută compania? Ascultă cu atenţie la ceea ce spui? Te întrerupe sau te ignoră?. După fiecare interacţiune cu potenţialul tău nou manager, opreşte-te din judecarea propriei performanţe la interviu şi gândeşte-te, privind în urmă, la ceea ce a făcut managerul. Te poţi vedea lucrând pentru acea persoană? A fost comunicarea dintre voi uşoară şi te-a făcut să te simţi în largul tău? Este vorba de o persoană pe care o respecţi? Cineva care te-ar trata pe tine cu respect? Cei care se ocupă de selecţie se aşteaptă ca fiecare candidat să pună întrebări, atât la interviu, cât şi pe parcursul procesului de selecţie. Întrebările pe care le pui nu ar trebui să fie de natură să primească răspunsuri date cu uşurinţă, de genul „da” sau „nu”. Îţi doreşti să pui întrebări care să determine oferirea de informaţii ce te ajută să iei decizia de a accepta sau nu jobul dacă îţi este oferit la final. Iată câteva exemple de întrebări: 1. Este o poziţie nouă sau este liberă pentru că a plecat cineva? Cu ce se ocupă acum? Răspunsurile la aceste întrebări te pot ajuta să înţelegi dacă există posibilitatea de a avansa ulterior din acest job şi dacă departamentul în care ar urma să lucrezi se extinde. 2. Există cineva despre care credeţi că a fost o adevărată stea în acest job? Ce anume l-a făcut să fie bun în ceea ce face? Compară calităţile acelei persoane cu propriile tale puncte forte. Este probabil să fii şi tu un star în acest job? Răspunsurile la aceste întrebări îţi vor arăta, de asemenea, care sunt calităţile pe care le preţuieşte managerul. 3. Care sunt priorităţile-cheie ale acestui departament şi cum poate persoana ce lucrează în acest job să ajute la realizarea lor? Acest răspuns îţi va arăta care este atitudinea managerului faţă de departament şi jobul liber, precum şi care sunt cele mai importante sarcini ale jobului. 4. Cum va învăţa persoana pe care o angajaţi să facă o treabă foarte bună în acest job? Are managerul un plan sau un proces pentru aducerea de oameni noi în departament? Un manager care are un plan, oricât de simplu, îi preţuieşte pe oamenii care îi sunt subordonaţi. 5. Povestiţi-mi despre oamenii din echipă. „Citeşte” atitudinea managerului faţă de membrii echipei sale. Dovedeşte o înţelegere profundă a oamenilor? Când vorbeşte despre ei, le face complimente? E mândru de ei? Fereşte-te să întrebi despre beneficii sau salariu. Aceasta este o întrebare pentru reprezentantul departamentului de resurse umane. Managerul care face selecţia vrea un candidat care este interesat de munca în sine; pentru el, beneficiile sunt ceva secundar. În mod similar, nu întreba despre promovări. Şeful tău potenţial preferă ca tu să îţi doreşti jobul care este liber chiar acum, nu îşi doreşte oameni care se întreabă deja cât de repede vor putea lăsa în urmă acest job. Şi mai este ceva: întrebările pe care le pui în timpul procesului de selecţie spun foarte multe despre tine. Managerii buni caută oameni care gândesc – la urma urmei, de aceea te-ai dus la facultate, nu? Dacă managerii care fac selecţia nu-şi doresc nişte candidaţi care pun întrebări bune, e puţin probabil ca ei să fie nişte manageri buni. Şi e puţin probabil ca vreunul din ei să fie genul de „prim manager din carieră” care să te ajute să devii cel mai bun angajat care ai putea să fii. (Priscilla Claman este preşedintele Career Strategies Inc., o firmă cu sediul în Boston ce oferă coaching în carieră pentru persoane individuale şi servicii de management al carierei pentru organizaţii).