Hai nu va mai certati… Suntem o echipa, nu?!

Nici nu stiu de ce mai folosim zicala – „there’s no I in team” din moment ce toata lumea se straduieste sa o contrazica. Stim cu totii ca exista mai multi de „eu” in echipa si stim ca de cele mai multe ori fiecare are o motivatie individuala pentru care duce lucrurile la bun sfarsit. De fapt aceasta expresie tinde catre un ideal: dincolo de niste oameni obligati sa lucreze impreuna de structura organizationala (sau de manager), oameni care nu se plac reciproc in toate combinatiile de 1 la 1, echipa trebuie sa avanseze catre un obiectiv comun prin eforturi comune (ideea este ca toata lumea sa vasleasca in aceeasi directie, prin eforturi complementare – poate unul vasleste mai incet, dar oboseste mai greu, in timp ce altul vasleste mai tare, dar nu poate fi la fel de constant). Fiecare trebuie sa puna pe locul doi interesele, obiectivele, simpatiile si antipatiile personale si sa prioritizeze interesele si obiectivele acelei echipe. Daca vreti, va puteti raporta la echipa ca la un individ separat (da, da, un individ format din mai multi indivizi – iar un organism viu nu poate rezista daca elementele sale componente se resping intre ele). Dar tot ceea ce se invarte in jurul unei echipe este complex si de multe ori dificil de inteles, astfel ca cel mai sigur este sa pornim din aproape in aproape. Iar unul dintre pasi a fost tocmai participarea la cea de-a patra intalnire organizata de Achieve Global, sub titulatura „Serile Challenging the Boardroom”. Dialogul, initiat sub tema „Echipele verzi vs. Echipele rosii”, a avut rolul de a ne face sa intelegem cum functioneaza agresivitatea si pasivitatea in echipe. „In lumea necuvantatoarelor, « echipele » functioneaza snur, pentru ca instinctul le spune membrilor ca nu se pot descurca unii fara altii. Scopul comun este cat se poate de clar, supravietuirea, iar armonia devine o conditie necesara pentru supravietuire. Pentru echipele din organizatiile noastre, scopul comun este uneori mai indepartat, mai vag, mai greu de constientizat, iar inter-dependenta este un obicei invatat, nu un instinct”, a spus Stefania Antone, Business Development Manager in cadrul Achieve Global, gazda intalnirii de saptamana trecuta. Intalnirea a inceput cu identificarea dinamicii echipelor, a stilurilor de interactiune preferate in organizatii si a elementelor de identificare, culminand cu strategiile prin care le putem gestiona. „Ce facem cand o echipa e formata din profesionisti care interactioneaza unii cu ceilalti in mod opozitional sau chiar agresiv/sarcastic? Sau dimpotriva, ce facem atunci cand oamenii dintr-o asa zisa echipa de fapt nu vor sa fie acolo, au angajament zero si ar prefera sa faca orice altceva decat sa se implice cu adevarat si sa-si asume sarcini?”, i-a provocat Stefania Antone pe cei prezenti la intalnire. Si daca va intrebati ce legatura a avut cromatica din titlu cu subiectul discutiei, ei bine Achieve Global a apelat la modelul Circumplexului pentru a facilita intelegerea modului in care interactioneaza „fortele” intrinseci echipelor. De exemplu, unei echipe „rosii” ii lipseste disponibilitatea membrilor de a se sprijini reciproc sau afilierea. „Pentru a crea o echipa interdependenta, exista doua componente: componenta « tehnica », adica rolurile, procesele, procedurile de interactiune prestabilite, si componenta « umana », care se refera la stilurile de interactiune dinte membri, atmosfera de lucru, elementele mai putin tangibile si mai greu controlabile, insa cu impact la fel de mare”, a explicat gazda intalnirii. In final, dialogul a ajutat participantii sa-si impartaseasca realizarile, temerile si incertitudinile cu privire la gestionarea echipelor, identificand totodata si raspunsuri la intrebarea „ce ar trebui sa fac?!”. “Serile Challenging the Boardroom” reprezinta un format de networking, creat si sustinut de AchieveGlobal Romania pentru impartasirea experientelor in comunitatea HR. Formatul cuprinde 5 intalniri informale, in cadrul carora profesionistii in HR au ocazia sa dezbata diverse practici si problematici din activitatea lor zilnica.

Un “Like” de la prieteni poate fi “Unlike” de la angajator. Social Media, lupa recrutorilor

Nu voi avea niciodata o retinere in a va prezenta studii care nu includ Romania (studii relevante, bineinteles, pentru activitatea noastra) din simplul motiv ca trebuie sa gandim global, nu-i asa? Si daca tot ne entuziasmeaza aceasta mobilitate a fortei de munca ma gandesc ca ar fi bine de stiut ce gandesc deopotriva angajatorii si angajatii din alte tari. Asadar, un studiu realizat anul acesta in SUA de Harris Interactiv pentru CareerBuilder (unul dintre cele mai mari site-uri de job-uri din Statele Unite) ne arata ca 43% dintre angajatorii americani, care cauta in prezent informatii despre candidati cu ajutorul Social Media, au gasit in aceste medii informatii ce i-au determinat sa renunte categoric la unii candidati, procentul fiind in crestere fata de anul trecut (cu 9 puncte procentuale – teoretic, la cate informatii circula in media despre cum ar trebui sa te comporti, ca si candidat, in Social Media pentru a nu-i speria pe angajatori, am spune ca procentul ar fi trebuit sa scada, dar iata ca…). Potrivit acestui studiu, realizat pe un esantion de 2.100 de manageri de recrutare si profesionisti in resurse umane, aproape doua din cinci companii folosesc site-urile de social network pentru a se documenta cu privire la candidati. Si daca va intrebati ce fel de informatii i-au determinat pe cei 43% sa renunte la anumiti candidati, studiul raspunde : varietatea de continut neadecvat, identificat pe site-urile de socializare. Mai precis, argumentele variaza de la dovezi ale unor comportamente neadecvate la informatii care contraziceau pur si simplu CV-ul: 50% dintre angajatorii in cauza au spus ca acei candidati publicasera informatii sau fotografii neadecvate/provocatoare;48% au spus ca au gasit informatii ce sugerau consumul de alcool sau droguri;33% au gasit injurii la adresa fostilor angajatori;30% au spus ca acei candidati nu aveau abilitati de comunicare;28% au surprins comentarii discriminatorii din partea candidatilor (cu privire la etnie, religie, gen etc);24% au descoperit ca acei candidati mintisera cu privire la competentele lor. Pe de alta parte, unii angajatori au recunoscut ca au intalnit in Social Media si informatii care au determinat o crestere a interesului pentru anumiti candidati, ajungand chiar sa inainteze o propunere concreta de job. Unul din cinci manageri de recrutare au spus ca au identificat informatii care i-au determinat sa ia decizia de angajare intrucat: Candidatul avea o imagine profesionala adecvata;Au avut un sentiment bun cu privire la personalitatea candidatului;Profilul candidatului era bine definit, dezvaluind o arie de larga de interese si preocupari;Candidatul era creativ;Candidatul avea abilitati de comunicare deosebite;Informatiile din background-ul candidatului erau compatibile cu CV-ul;Alti oameni au postat referinte foarte bune cu privire la candidat. Iata ce a spus Rosemary Haefner, vice-presedintele CareerBuilder, cu privire la rezultatele acestui studiu: „angajatorii se folosesc de toate instrumentele disponibile pentru a se asigura ca iau cea mai buna decizie de angajare, iar utilizarea site-urilor Socia Media continua sa sporeasca. In ceea ce-i priveste pe candidati, este esential ca acestia sa fie constienti de tipul informatiilor pe care le lasa la dispozitia angajatorilor si sa isi gestioneze imaginea virtuala. In acelasi timp, managerii de recrutare si departamentele de resurse umane trebuie sa se gandeasca bine la cum vor folosi informatiile obtinute prin Social Media si daca acestea sunt intr-adevar relevante pentru profilul profesional al candidatului”. Declaratia doamnei Haefner este relevanta, insa nu putem spune ca sunt lucruri pe care nu le intuiam. Din pacate insa, cel putin in Statele Unite, pare ca oricat de mult s-ar discuta despre triunghiul Angajator – Social Media – Angajat, studiile tot ingrijoratoare sunt. Revenind insa la cifre, sondajul comandat de CarrerBuilder arata ca angajatorii folosesc Social Media pentru „a trage cu ochiul” la comportamentul si personalitatea candidatului in afara interviului de angajare, fiind interesati mai ales de imaginea profesionala si de compatibilitatea candidat-cultura organizationala. Ce ii sfatuieste Carrer Builder pe candidati? (chiar daca sunteti de partea angajatorului aceste sfaturi va pot fi utile o data pentru ca si un manager de recrutare poate deveni la un moment dat candidat, si nu doar managerul de recrutare ci orice profesionist in HR, si apoi pentru ca pot fi usor incluse in dialogul dintre angajatori si viitorii candidati, in contextul diverselor seminarii si programe educative pe care primii le initiaza in ultimul timp, in mediul universitar). Cauta-te pe Google – pentru un angajator este foarte simplu sa te caute pe Google sau pe alte motoare de cautare. Incearca si tu, pentru a sti exact ce vor vedea angajatorii si elimina acele informatii/fotografii care nu iti fac cinste. Unele browsere salveaza informatiile despre tine astfel ca pentru acuratete maxima incearca sa te cauti de la un computer public. Citeste-ti setarile legate de intimitate – important nu doar pentru relatia candidat – angajator; site-urile Social Media isi schimba setarile destul de des, ceea ce poate genera modificari la nivelul setarilor personale. Este recomandat sa iti verifici setarile cu regularitate! Arata-ti talentul – ai ocazia sa iti sustii CV-ul postand informatii despre premii sau certificari pe care le-ai obtinut, despre activitati de voluntariat, despre diverse realizari de care esti mandru/mandra. Atentie la ce posteaza prietenii – poate ca tu esti grijuliu/grijulie cu ceea ce postezi, dar prietenii tai nu au aceeasi obligatie. Fii atent/a la ce posteaza ceilalti pe profilul tau sau la celebrele etichete (tags)…intrucat tu esti direct responsabil pentru imaginea ta virtuala.

Nu Harap-Alb e eroul, ci Craiul! Cum influenteaza managerul succesul unui trainingTraining

09 July 2013 de ROBERT BLAGA Sunt situatii in care schimbarea este evidenta. Majoritatea lucrurilor stabilite in cadrul unui curs sau team-building se intampla. Lumea isi ofera feedback saptamanal, asa cum am stabilit, organizeaza iesiri impreuna, planul de actiune se implementeaza. Dupa un eveniment de team-building pe care l-am derulat acum cateva luni, chiar am fost surprins de povestile de dupa. Sunt alte situatii, insa, cand schimbarea nu este deloc evidenta. Si asta nu pentu ca ar fi subtila, ci pentru ca lipseste cu desavarsire. Dupa un training de managementul conflictului am fost surprins sa vad aceleasi probleme la participanti… practic nici unul dintre lucrurile asumate nu se intamplase. Sunt trainer intern si livrez in fiecare an cateva sute de ore de training pentru cateva sute de participanti. Din pacate cele doua situatii de mai sus sunt intr-un dezechilibru nesatisfacator, cel putin pentru mine, primele fiind considerabil mai rare decat cele din urma. Si cum imi doresc ca prin ceea ce fac sa am un impact cat mai mare, am decis sa aprofundez logica acestei stari de fapt cautand eroii (si nu vinovatii, asa cum ne-ar indruma reflexul). Telefonul care a facut diferenta Un punct de pornire a fost tocmai raspunsul la intrebarea „ce fac diferit oamenii care se schimba in urma unui training?”. Ipoteza mea a fost ca participantii care au succes dupa training sunt mai responsabili si mai constiinciosi fata de propria dezvoltare. Dar, surpriza! Ce am descoperit m-a descurajat putin: de fapt, nu exista nicio diferenta intre participantii care aplica si participantii care nu aplica lectiile din training. Si unii, si altii sunt la fel de buni profesionisti, au rezultate similare si sunt perceputi ca fiind oameni responsabili. Asadar, dupa o perioada lunga de scarpinat in cap, am fost tentat sa renunt la demersul meu…mai ales ca alte proiecte deveneau prioritare. Asta pana cand solutia „m-a lovit” cand ma asteptam mai putin: La finalul unei zile de training, unul dintre participanti m-a rugat sa il iau cu masina si sa il las la hotelul unde era cazat. Nici nu am plecat bine din parcare, ca i-a sunat telefonul. Absolut fara nicio intentie, am fost partas la conversatia sa. Din ce am auzit, mi-am dat seama ca cel care sunase era chiar managerul sau, care vroia sa stie cum a fost cursul. Si atat. Singurul motiv pentru care sunase. Dupa ce cursantul a inchis, l-am intrebat daca asa face de obicei seful sau, respectiv daca il suna sa il intrebe despre training. Si da, se pare ca sunatul era chiar un ritual la sfarsitul fiecarui training. La fel ca si intalnirea de a doua zi, in care cursantul trebuia sa ii povesteasca ce a invatat, ce vrea sa faca diferit si ce nevoi de sustinere are. Chiar si sedintele periodice in care omul nostru relata sau exemplifica progresul facut in implementarea planului de actiune erau niste ritualuri. Pe scurt, chiar daca participantul ar fi tinut cu tot dinadinsul sa ignore lectiile din timpul training-ului, ritualurile managerului sau nu i-ar fi permis asta. Si asa mi-am reluat investigatia. De data asta m-am uitat la diferentele dintre managerii participantilor. Si mi-am confirmat banuiala… nu participantii erau mai mult sau mai putin constiinciosi in a aplica cele invatate, ci managerii lor. Acolo unde managerul facea follow-up si participantul era mai dispus sa exerseze si sa aplice. De fapt, e chiar simplu Desi de cele mai multe ori ne gandim la relatia dintre trainer si participant ca fiind cheia succesului in procesul de invatare, ceea ce am descoperit este ca relatia arata mai degraba ca un triunghi: participantul, trainerul si managerul au fiecare rolul lor atat inainte, in timpul cat si dupa training. Despre ce trebuie sa faca trainerul s-au scris si se vor scrie mult prea multe carti. Participantul stim ca trebuie sa se implice, sa aiba deschidere si sa exerseze. Dar managerul? Raspunsul mi l-au dat chiar managerii intalniti pe parcursul investigatiei. Sunt cateva lucruri care ii diferentiaza de cei ai caror angajati nu capitalizeaza lectiile din training: Inainte de training - Isi fac timp sa explice participantului de ce ii plateste acest curs si ce asteapta de la el; - Il contacteaza pe trainer si ii solicita o descriere a programului, inclusiv care sunt acele comportamente noi pe care participantul o sa le aiba (teoretic); - Se asigura ca participantul este inlocuit si ca toata lumea stie ca nu trebuie deranjat. In timpul training-ului: - Se asigura ca participantul nu este deranjat de vreo „urgenta”. Dupa training: - Cei mai multi manageri au o intalnire de aproximativ 15 minute cu participantul, pentru a discuta despre ce si-a propus acesta dupa curs. Tot acum managerul isi arata disponibilitatea de a-l ajuta sa isi puna in aplicare planul de dezvoltare; - Fac follow-up periodic cu angajatul; - Solicita feedback trainer-ului. Ce m-a surprins la aceasta abordare este simplitatea ei. Functioneaza fara sa aibe la baza vreo teorie complexa despre dezvoltarea oamenilor sau alte studii aprofundate. Tu cum ii ajuti pe angajatii tai sa aplice ceea ce invata la training?

Engagementul si salariul…o prietenie temporara

Strategic HR — 18 June 2013 de RAZVAN VOICA In IT engagement-ul inseamna un cumul de factori care trebuie tratati cu mare atentie in mod individual. Nu exista o reteta fixa, nici pe departe, ci doar trend-uri care trebuie supravegheate in permanenta. Consider ca cel mai important lucru pentru orice organizatie este reprezentat de abilitatea de a forma si sustine o cultura cat mai apropiata de oameni. Specificul acestei industrii este clar diferit de alte domenii. Esecul in a crea o cultura sanatoasa va avea in mod categoric un impact definitiv asupra business-ului. Ponderea salariului intr-o strategie de engagement este dictata bineinteles de mai multi factori. Cel mai important ar fi nivelul profesional. Pana la un anumit prag, importanta aspectului financiar este mai mare, dupa care incepe sa fie combinata cu factori de motivare intrinseca. De exemplu, persoanele care se afla in primii ani de cariera vor pune mai mult accent pe partea salariala decat seniorii, care vor lua in calcul si alte elemente specifice oferite de organizatie. Faptul ca ne aflam pe piata IT de 15 ani (noi, cei de la iQuest) ne ajuta mult in ceea ce priveste strategia noastra de engagement. Acest lucru le ofera colegilor nostri acces la o cultura organizationala puternica si perspective de cariera pe termen lung, sustinute de identitatea noastra pur tehnica. Iar cateva exemple concrete de actiuni din aceasta zona ar putea fi: Managementul carierei: Fiecare coleg nou are desemnat un Career Manager inca din prima zi. Faza de inceput implica o descriere amanuntita a traseului carierei, o discutie cu un reprezentant al departamentului de HR, evaluarea nevoilor de dezvoltare, sesiuni de feedback si integrare in echipa. Acest proces implica intalniri lunare si evaluari anuale. Resursele, timpul si energia pe care le investim in procesul de management al carierei ne diferentiaza de competitorii nostri si reprezinta principiul nostru de baza pentru o crestere sanatoasa in cariera. Training-uri si certificari: Investim mult in organizarea unor training-uri regulate pe diverse teme profesionale, dar si pe teme ce tin de dezvoltarea personala. Abordam acest proces intr-un mod personalizat, luand in considerare nivelul actual al fiecarui coleg. Beneficii specifice: Efectuam sondaje regulate in interiorul si in afara companiei, pe piata locala si externa, si facem in permanenta ajustari conform rezultatelor obtinute. Oferim in prezent un pachet de beneficii ce include servicii medicale private, activitati sportive, reduceri si alte stimulente, certificari, diferite trainig-uri/workshop-uri de dezvoltare personala etc. Evenimente locale: Suntem implicati in mod constant in comunitatea locala si sprijinim, organizam si sponsorizam diferite initiative conduse de universitati locale sau organizatii externe. Acordam multa atentie si initiativelor colegilor nostri si le sprijinim cu fiecare ocazie. Evenimente internationale pe teme de tehnologie: Sustinem participarea colegilor nostri la evenimente si conferinte tehnice internationale. Facilitam sesiuni de diseminare a cunostintelor dupa aceste evenimente si invitam toti colegii sa participe la acestea. Social Media (Facebook, LinkedIn, Twitter): Faptul ca suntem activi in Social Media ne ajuta sa consolidam imaginea noastra interna, sa atragem noi talente si sa interactionam cu colegii nostri. ! SFAT pentru Start-Up-uri Orice inceput poate fi mai „sensibil”. Chiar si iQuest a avut un inceput acum 15 ani, la fel ca si oricare alta companie de succes. In opinia mea, un start-up va trebui sa puna mult emfaza pe un proces de recrutare si selectie foarte bine pus la punct. Am discutat in mai multe randuri despre efectul de domino care se formeaza ulterior. Atata timp cat se va incepe cu oamenii potriviti, acestia vor genera cultura potrivita pentru o afacere de succes. Aceasta trebuie bineinteles sustinuta de un lider care sa detina cunostinte temeinice, specifice industriei si formarii unei echipe. Razvan Voica HR Manager iQuest

De ce conteaza bunastarea emotională a angajatilor

Problemele emotionale nu ocolesc angajatii din corporatii. Nu este o situatie de genul „angajatii mei nu sunt expusi la asa ceva; nici nu concep sa am in organizatie oameni cu probleme emotionale”. Think again! Angajatii sunt oameni, iar oamenii sunt vulnerabili la factorii externi – si aici putem incepe enumerarea cu mediul economic Un deces in familie, un divort, un nivel ridicat de stres pot conduce la scaderea energiei si capacitatii de concentrare, si deci a productivitatii. Nu spune nimeni ca acel angajat va dobandi un comportament extrem, insa este suficient sa fie distras si usor iritabil pentru a-si crea, in primul rand, lui insusi, si apoi organizatiei, un deserviciu. Fiecare dintre noi, cand avem o problema personala mai apasatoare, cu greu ne mai concentram la ce avem de facut la munca Prin urmare, organizatia trebuie sa dezvolte niste instrumente prin care sa sustina bunastarea emotionala a angajatilor sai si sa-i ajute in a depasi momentele mai dificile. Nu, nu trebuie sa asaltam efectiv angajatul cu sfaturi de natura psihiatrica sau cu actiuni care mai rau il vor speria, decat ajuta. Din punctul meu de vedere, un bun manager, si cu atat mai mult, un bun HR Manager, are capacitatea de a identifica schimbari in atitudinea sau comportamentul angajatului, schimbari de tonus, care ar putea duce la prezenteism (sa vii la munca desi esti bolnav). Daca iti cunosti oamenii, vei sti cand sa stai de vorba cu ei, cum sa adresezi subiectul si cum sa previi adoptarea sentimentului de compatimire de catre ceilalti (cand ai o problema nu iti doresti ca ceilalti sa spuna: „vai saracul de el/saraca de ea”, „vai din cauza aia nu si-a atins targetul luna asta” etc). In continuare va prezint punctul de vedere al lui Rick Hughes, consilier principal pe probleme de psihologie organizationala in cadrul Asociatiei Britanice de Consiliere si Psihoterapie, cu privire la bunastarea emotionala a angajatilor (punct de vedere publicat pe hrmagazine.co.uk): „Grija fata de bunastarea psihica a angajatilor este o atitudine care poate sa aduca valoare adaugata business-ului. Problema este ca destul de frecvent intalnesc clienti care se plang de faptul ca angajatorii ii subapreciaza. Si vorbim de o tendinta ingrijoratoare, accentuata de climatul economic actual – cu totii vrem sa facem mai mult, cu mai putine resurse umane si fara perspective de cresteri salariale. Numai ca asta inseamna ca in fiecare vineri, personalul se simte extenuat, frustrat si suparat. Recompensa financiara continua sa fie un prim motivator pentru angajati, dar avand in vedere ca salariile au inghetat, ca se opereaza restructurari si ca perspectivele de crestere sunt inca timide, nu vorbim de o solutie realista. Traim totusi in vremuri de austeritate si stim asta. Si cu toate ca se intrevad semne pentru vremuri mai bune, din pacate precedentul a fost stabilit. Aceasta este starea noua, starea de fapt – „normalul”. O mai mare concentrare de forte pe managementul bugetului nu dauneaza, dar s-ar putea sa nu fie chiar o coincidenta cu faptul ca azi costul prezenteismului este de doua ori mai mult atribuit absenteismului. Asta sugereaza un fel de epidemie a fortei de munca neperformante si neproductive. Oamenilor le este teama ca si-ar putea pierde locurile de munca asa ca vin la job intr-o stare de neperformanta (sunt stresati, anxiosi, afectati de problemele personale, prinsi in situatii de viata nedorite – pierderea unei persoane dragi, despartiri, depresii etc). Este o situatie ingrijoratoare pentru ca angajatii ar trebui sa fie tratati si priviti ca cea mai de pret comoara a organizatiei. Ar trebui sa fie incurajati si sustinuti sa creasca ca si oameni…pentru ca astfel devin si performanti. Si asta nu este benefic doar pentru ei, ci si pentru companie. Asa ca unde gresesc angajatorii si cum putem schimba lucrurile? Trei conditii de baza Exista o posibila solutie low-cost, fara riscuri. Aceasta presupune vegherea asupra bunastarii psihice a angajatilor si crearea unor cadre de actiune pentru sustinerea celor ce au nevoie. Cum transpuneti asta in practica? Prin asumarea unei politici de well-being ce implica intreaga organizatie. Pentru reusita aveti nevoie de: Coerenta: politicile trebuie sa reflecte un sentiment de grija si atentie fata de intregul personal, sa imbratiseze oportunitatile legale de a le oferi angajatilor facilitati precum un program de lucru flexibil, conditii de munca ajustabile etc. Performanta: La nivel de management, personalul ar trebui sa aiba oportunitatea de a se dezvolta si invata printr-o abordare manageriala motivatoare si inspirationala; Oameni: Angajatii ar trebui sa aiba acces la suport atunci cand contextul o cere; Scopul acestui material este, desigur, sa punem accent pe „Oameni”. Indiferenta costa Ca oameni, crestem si ne dezvoltam, invatand din experienta acumulata de-a lungul vietii. Avand in vedere si stresul economic de azi, cu totii intampinam dificultati din cand in cand. Cu unul din patru oameni predispusi la probleme emotionale, trebuie sa existe suport si intelegere pentru cei in cauza. Da, medicul este principalul responsabil pentru recuperarea noastra, dar organizatiile au si ele o responsabilitate fata de angajati. In orice moment, pot aparea in vietile angajatilor probleme de familie, stres, anxietate etc. Fara suportul necesar, acesti oameni pot deveni distrasi, vulnerabili, expusi conflictelor, incapabili de a se concentra ca in mod normal si astfel predispusi la prezenteismul neproductiv. Creand o strategie de well-being coerenta, organizatiile isi pot pune la punct, din timp, o serie de cadre de interventie astfel incat sa previna escaladarea unor mici nereguli in probleme stringente. Pana la urma, daca angajatii sunt cea mai de pret resursa atunci trebuie sa avem grija de ei (nu doar din vorbe, as adauga-n.r.).”

Cum să devii mai bun în evaluarea caracterului oamenilor pe care vrei să-i angajezi

Anthony K. Tjan › Mie, 2013-06-26 16:21 © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Atât în afaceri, cât şi în viaţă, deciziile cele mai importante pe care le luăm sunt legate, în cele din urmă, de oamenii cu care interacţionăm. Dar e greu să fii un bun judecător al caracterului oamenilor. Oare cum devenim mai pricepuţi în evaluarea realistă a primei impresii pe care ne-o facem despre cineva, în evitarea greşelilor la angajare şi în a-i identifica în mod corect (şi a nu-i trece cu vederea) pe oamenii care se vor dovedi a fi nişte stele în ascensiune? Lucrul cel mai uşor este să te concentrezi pe indicatori externi, precum rezultatele obţinute la teste de acea persoană, meritele conferite de talentele şi abilităţile de care dispune, statutul social şi titlurile joburilor pe care le-a avut în carieră. Reţelele de socializare ne-au dat noi indicatori intrinseci prin care să-i evaluăm pe candidaţi: câţi prieteni au pe Facebook? Care sunt persoanele din reţeaua de cunoştinţe cu care suntem, în comun, conectaţi prin LinkedIn? Câţi followeri au pe Twitter? Dar acreditările şi indicatorii de genul acesta nu spun decât o parte din povestea cuiva. Sunt necesare, dar nu suficiente. Ceea ce nu pot oferi constă tocmai în acele înţelegeri profunde, mai subtile şi mai nuanţate, ale caracterului unei persoane. Îl poţi învăţa pe un un om nişte abilităţi noi; dar caracterul şi atitudinea sunt cu totul altă poveste. Evaluarea oamenilor pe baza factorilor extrinseci sau a celor legaţi de abilităţile lor este relativ simplă şi directă. Aprecierea unor trăsături mai „soft” ale unui om, precum voinţa sau atitudinea, este mult mai dificilă şi impune contactul direct, ascultarea cu atenţie şi observarea minuţioasă a comportamentului său. De aceea este important să abordezi un interviu de angajare ca fiind mai degrabă o audiţie în care evaluezi atitudinea candidatului, decât o oportunitate de a-i estima, pur şi simplu, setul de abilităţi. În decursul anilor, am adunat şi reflectat la nişte întrebări care m-au ajutat să-mi îmbunătăţesc capacitatea de a-i evalua pe oameni, în special în privinţa personalităţii şi atitudinii lor. Iată 10 întrebări-cheie care te ajută să înţelegi mai bine acele “de ce”-uri şi “cum”-uri intrinsece aflate în spatele personalităţii cuiva. 1. Care este raportul vorbit-faţă-de-ascultat? Îţi doreşti să angajezi oameni care sunt încrezători în ei înşişi şi nu se tem să-şi exprime opiniile dar, dacă rata vorbit-faţă-de ascultat este oriunde mai sus de 60%, merită să te întrebi de ce. Oare să fie din cauză că această persoană îşi dă prea multă importanţă de sine şi nu e interesată să afle lucruri noi şi informaţii de la ceilalţi, sau este doar din cauză că este stresată şi divaghează, vorbind mai mult decât ar trebui? 2. Este această persoană una care îţi dă energie sau care îţi fură energia? Există oameni care par să emane energie negativă. Alternativ, există şi oameni care împart mereu o atitudine pozitivă şi o stare de optimism general faţă de viaţă. Oamenii care le oferă celorlalţi energie sunt plini de compasiune şi generoşi, genul de persoane cu care îţi doreşti imediat să-ţi petreci timpul. 3. Este genul de persoană care, cel mai probabil, va „acţiona” sau „va reacţiona” când primeşte o sarcină? Unii oameni trec imediat în „modul” defensiv şi critic atunci când li se dă o nouă sarcină. Alţii trec imediat la acţiune şi încep să rezolve problemele. Îţi doreşti, pentru majoritatea joburilor, cel de-al doilea tip de persoană. 4. Ţi se pare o persoană autentică sau una servilă? Nu e nimic măgulitor într-o laudă falsă. Genul de oameni pe care ţi-l doreşti nu vor simţi nevoia să se dea bine pe lângă tine. Şi, în plus, cei care se simt în largul lor fiind ei înşişi sunt aproape întotdeauna oameni cu care e mai plăcut să lucrezi. 5. Ce fel de persoană este soţul sau soţia sa? Unul dintre partenerii mei de afaceri mi-a dat un sfat excelent pentru intervievarea unei persoane pentru o poziţie foarte importantă: ieşi în oraş şi ia masa cu soţul sau soţia sa, cu partenerul său de viaţă sau cu prietenul său cel mai bun. Suntem cunoscuţi şi după oamenii care fac parte din reţeaua noastră de prieteni apropiaţi şi în compania cărora ne petrecem timpul personal. 6. Cum anume tratează această persoană pe cineva pe care nu-l cunoaşte? La celălalt capăt al spectrului, observă cum anume tratează această persoană pe cineva pe care de-abia îl cunoaşte. Este ceea ce eu numesc „testul şoferului de taxi”. Este această persoană deschisă să aibă o conversaţie veritabilă cu un chelner din restaurant sau cu un şofer de taxi? Sau îi ignoră şi îi tratează nepoliticos? 7. Există în istoricul său vreun element ce indică faptul că a trecut prin nişte probleme dificile? Istoricul unui om contează. În documentarea pe care am făcut-o pentru a scrie cartea noastră „Heart, Smarts, Guts, and Luck”, eu şi co-autorii mei am aflat că în jur de două treimi dintre oamenii care erau „dominaţi de intuiţie şi curaj” – cei care aveau dorinţa de a iniţia un lucru şi abilitatea de a persevera în realizarea lui, care sunt atât de importante în asocierile antreprenoriale – au avut parte de greutăţi financiare sau au trecut prin alt fel de probleme în anii lor de formare. Eşecurile şi greutăţile timpurii modelează caracterul cuiva la fel de mult precum – dacă nu chiar mai mult – succesele obţinute de timpuriu. 8. Ce cărţi a citit această persoană? Cititul ne pune istoria personală într-un anumit context, ne ajută să ne încadrăm ideile, ne declanşează gânduri şi idei noi, conferă nuanţă perspectivelor existente şi ne ţine la curent cu evenimentele de actualitate. Este o generalizare, dar oamenii cei mai interesanţi pe care i-am întâlnit obişnuiesc să citească mult: este un semn distinctiv al curiozităţii intelectuale. 9. Ai pleca într-o călătorie lungă cu maşina cu această persoană? Această întrebare este o variantă a „testului aeroportului”. Cu ani în urmă, la primul meu job, mi-a fost prezentat un experiment realizat în gând în care te întrebi: „dacă aş fi blocat într-un aeroport cu acest candidat, cum m-aş simţi de fapt?”. Într-un mod similar, întreabă-te: „este omul acesta genul de persoană cu care m-aş putea imagina plecând într-o călătorie prin care să străbatem ţara cu maşina de la un capăt la altul?”. 10. Crezi că această persoană este conştientă de sine? Eu şi colegii mei credem că premisa cea mai importantă a unui leadership grozav este conştienţa de sine. Are acest om onestitatea intelectuală cu privire la cine este el şi la punctele sale forte şi punctele slabe? Are dorinţa de a învăţa lucruri noi şi de a lua măsurile cuvenite pe baza noilor cunoştinţe pe care le-a dobândit? Este, de regulă, o întrebare la care este mai greu să răspunzi decât la celelalte, dar caută să vezi la acel om dacă dă dovadă de smerenie şi de congruenţă între ceea ce gândeşte, spune şi face. Anthony Tjan este CEO, managing partner şi fondator al firmei de venture capital Cue Ball, vicepreşedinte al firmei de consultanţă Parthenon şi co-autor al cărţii „Heart, Smarts, Guts, and Luck”, aflată pe lista New York Times a celor mai bine vândute cărţi.

OverTime and UnderLiving - manifest pentru abolirea eroicei ipocrizii a workaholismului eficace

Preluare : http://www.cariereonline.ro/articol/overtime-and-underliving-manifest-pentru-abolirea-eroicei-ipocrizii-workaholismului-eficace?page=0,1 Habar n-am dac-o fi flagelul principal al deceniului. Știu sigur că este unul dintre cele mai insidioase. Văd simptomatologia aproape zilnic într-o grămadă de organizații. La început am fost doar speriat. Acum am mai îmbătrânit și sunt terifiat de-a dreptul. Și de-a stângul, dacă mă gândesc bine. Bat în lemn, scuip în sân, sunt la un pas de contractarea masivă a Adevăratei Asociații A Adevăratelor Urmașe Ale Mamei Omida, pentru descântec, rupere de farmece și izbăvire. M-am gândit să-i dau un nume, să fie mai simplu. I-aș spune " N.A.I." (și e bine să n-o ai)- "Năuceală Acută Încrâncenată" sau "S.H.I.T." – "Sminteala Horror Intens Traumatizantă" - caracterizată prin "suspendarea temporară (sper eu) a oricăror acțiuni cerebrale dedicate farmecului vieții în general". Pericolul stă în cronicizarea maladiei. Iar eu cred că văd deja cazuri iremediabil naufragiate. E timpul vaccinului și al profilaxiei. Cât s-o mai putea. De s-o mai putea. Oare să fie vreun sarcastic accident faptul că importatul cuvânt "Workaholism", conține în corpul său, sugestivul termen "holism"? Ironie morfologică? Dacă ar fi o melodie, s-ar fredona "dimineața ne-om loga / până noaptea s-o lăsa / în birouri om …presta". Știți exact despre ce vorbesc. Mulți dintre voi-noi. Despre tradiționala și ne-homo-sapiens-a zi de birou de 10-12 ore a amploaiatului român, în general corporatist (dar nu numai) de regulă de-mijloc-manager sau de-mijloc-către-mai-înalt-manager. OK, să descriu evoluția maladiei. În calitate de uneori-pacient / alteori-terapeut de serviciu. La început, într-o stare de relativă sănătate mentală , omul amploaiat s-ar ridica din jilțul job-ului său pe la 5- 5.30 (PM !!!!), ok 6, na hai să zicem 6 și 20, bine? și ar avansa rectiliniu-uniform în direcția ușii companiei (cea pe care se iese). În mediile contaminate însă, se instalează foarte rapid primele simptome, apoi boala se agravează galopant, traversând urmatoarele stadii (în paranteză sunt citate culese de la pacienți grav-afectați). Stadiul 0: faza pre-clinică - citat "aș pleca, dar stau să demonstrez (să vadă ăștia că-s dedicat, implicat, motivat, entuziasmat,….at,….at)" Stadiul 1: "aș pleca – dar nu prea mă mai lasă ăștia, s-au obișnuit cu mine pe aici (iaca, îmi bagă ședinte "autlucuite" de la 6-7 PM, rapoarte urgente de făcut pe înserat, emailuri la ceas de vecernie, "fidbecuri" la ceas de amurg, excel-uri sau "teleconf"-uri la lumina lunii, ș.a.m.d) Stadiul 2: semne clare de confuzie - "cred că aș pleca, dar am început să mă obișnuiesc! (Pai, nu așa fac toți? Nu așa te remarcă ăștia p-aici? Nu așa promovezi? Nu asta-i….CARIERĂ?)" Stadiul 3: cronicizare avansată, forma maligna – "Nu aș mai pleca, aici e rostul meu, aici e viața mea și gata! (Păi nu așa e normal să fie? Nu așa e peste tot? Cum altfel ar putea fi?") Stadiul 4: letal - "Să plec? Eu? Unde să plec? De ce să plec? Ca să..…ce? Nu plec dom’le niciunde!" Stadiul 5: contagios și genocidal (aici, ca urmare a parcurgerii conștiincioase a stadiilor 0-4 te făcura ăștia șef deja): "Bă’ subordonaților, voi unde plecați, dom’le? La ora asta?" Tratament intensiv (și utopic, cred): politici HR de avangardă, menite să destabilizeze și năucească toată populația viral-bacteriană a maladiei! De tipul: Cetățeanul angajat care nu a parcurs mai mult de 90 de pagini de lectura obligatorie în ultimele 3 luni (altceva decât documentație "i-ar-pi"), va fi consemnat disciplinar într-o bibliotecă, în timpul programului de lucru, cu extemporale periodice din lectura parcursă. Angajatul-părinte care lipsește de la două ședințe cu părinții și de la trei serbări ale copiilor pierde scurt bonusul de performanță anual. Personalul care în ultimele 6 luni nu a reușit să frecventeze: minim 12 după-amiezi liniștite în familie –și/sau- minim 2 concerte de suflet –și/sau- minim 2 piese de teatru –și/sau- minim 1 (una) excursie în aer liber –și/sau- minim 4 șezatori cu "prieteni-vechi-de-o-viață-pe-care-nu-i-am-văzut-de-2-ani" –și/sau- minim 10 sesiuni intensiv-sportive –și/ sau….mai zic?....va fi exclus (cu huiduieli) din populația "high potentials" a companiei, fără șanse de avansare rapidă. Angajaților care privesc zilnic apusul soarelui prin fereastra companiei, li se interzice dreptul de a intra în posesia unui certificat de căsătorie sau accesul într-o maternitate în calitate de beneficiar. La ce le-ar folosi? Angajaților care emit mail-uri dupa ora 21, în weekend, noaptea, în cascada, în tranșa, etc. li se confiscă tehnica de calcul din dotare și vor purta 6 luni un tricou cu inscripția "îmi cer scuze, oameni buni, îmi cer mii de scuze!" Să continuăm cu manualul de noi proceduri? Sunt sigur că veți găsi altele și mai eficiente! Ok, să admitem, există niște excepții (cu simptome asemanatoare, dar consecințe benefice… o vreme), citez : - "Trag tare o perioadă că vreau să învăț" – bingo! Admitem. - "Sting becul în firma că îmi place muuult ce fac acum, e pasionant"- merge … un timp. - "E un proiect important, e o situație de criză, e o perioadă de vârf, e doar închiderea de lună, e doar săptămâna-luna asta, etc, etc" – în limite rezonabile, cumpărăm și asta. În rest, cred că e bine să mai dăm odata de podea cu toate miturile tembele ale începutului de mileniu mioritic-workaholist: NU, oamenii care lucrează mai mult NU lucrează mai bine! Cu mintea îmbâcsită de dead-line-uri, cu sinapsele măcelarite de stres, cu tensiunea arterială în tavan, fără să-ți reîncarci sistematic și consistent bateriile sufletesti și spirituale, NU vei fi în nici un caz vreun monument sublim al eficacității. NU, oamenii care înserează (înnoptează?) în companie nu fac asta (neapărat) din loialitate, devotament, implicare, entuziasm, hărnicie, responsabilitate ci (de foarte multe ori) dintr-o înerție toxică, din îmbrățișarea unui pattern comportamental păgubos, care generează multă sărăcie în scenariul unei vieți cu adevărat împlinite, goliciune sufletească, criză de identitate, deficit de armonie, respirație grea, ostenită, neautentică. NU, a investi 10-12 ore pe zi doar în muncă nu generează inovație, prospețime, optimizări spectaculoase, strategii revoluționare, "breakthrough"-uri, ci, de cele mai multe ori, letargie, frustrare, anxietate, forme fără fond, imaginație stearpă și disfuncționalități cronice. Și încă ceva, nu cred deloc că sunt 12 ore dedicate doar muncii, e iluzoriu, o mare parte din intervalul ăsta de timp e pierdere curată de vreme, dezbateri sterile, bătut apa în piuă cu metoda, desfășurări politice alterante (și aberante), conflicte stupide, ședințe cronofage care mustesc de ego-masaj și redundanță, rapoarte excesive (solicitate din nevoia inferioară de control securizant), proceduri anacronice și cu mică valoare-adaugată (dar de mare travaliu), non-eficientă în formă pură. Cum zice Covey, o halcă enormă de cadran 4! Să ne-nțelegem. Votez din toată inima pentru 8 ore de muncă, fie 9 (și uneori 10) făcute cu responsabilitate, pricepere, pasiune, efort, energie, perseverență, entuziasm, dedicare. Dar viața înseamnă mii de alte lucruri în afară de asta. Lucruri superbe! Pe care, dacă nu le investești în economia existenței tale, dacă nu le cauți, dacă nu le aduni, sufletul tău va suna a gol, ca atunci când lovești cu degetul o damigeană prăfuită și spartă. Liderul providențial al acestui început de mileniu este cel care își alungă efectiv (pe la 5, aș zice eu) oamenii înspre casă. Înspre viață, de fapt. Și aș mai scrie, că-s pornit…dar…uau…e trecut de 6…sunt încă la birou…afară e soare….am tăiat-o, oameni buni, în clipa asta !! Răzvan Ogircin este Managing Partner AIMS România și Trainer Dale Carnegie Training

Cum te asiguri că primul tău şef e grozav şi te ajută „să porneşti cu dreptul” în carieră

Preluare : http://www.cariereonline.ro/hbr/cum-te-asiguri-ca-primul-tau-sef-e-grozav-si-te-ajuta-sa-pornesti-cu-dreptul-cariera Priscilla Claman › Mie, 2013-06-12 16:24 © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Dacă urmează să absolvi facultatea în acest an – fie că o faci cu o diplomă obişnuită de absolvire sau un titlu ce indică faptul că ţi-ai luat şi doctoratul – probabil că ai auzit cât de greu este să îţi găseşti un job în ziua de azi. Dar, înainte de a spune „da” primei oportunităţi care-ţi iese în cale, opreşte-te şi gândeşte-te la faptul că un lucru mult mai rău decât a continua să mai cauţi ceva timp este să accepţi un job în care eşti în subordinea unui şef groaznic, care va face mai mult decât să te determine să te simţi mizerabil pe termen scurt. De fapt, un şef „rău” poate să aibă un impact negativ considerabil asupra carierei tale. Acest lucru este în special valabil pentru primul job în care lucrezi după absolvirea facultăţii. Dacă nu-şi dă seama care sunt abilităţile tale, un şef groaznic te poate face să te simţi prins în capcana îndoielii de sine şi să-ţi erodeze încrederea în tine însuţi. Aşa că, atunci când îţi cauţi un job, nu te uita numai la titlu şi la salariu; acordă foarte multă atenţie persoanei căreia îi vei fi subordonat. Cunosc pe cineva care, fiind proaspăt absolvent al unui MBA, „a lăsat pe masă” o ofertă de salariu de 10.000 $ şi a preferat în schimb să lucreze cu un CEO pe care-l respecta. În timpul interviului, CEO-ul i-a spus: „încă nu-ţi pot oferi salariul solicitat şi cuvenit dar, dacă o să lucrezi pentru mine, o să te învăţ tot ceea ce ştiu”. Faptul că a acceptat acel job s-a dovedit a fi o decizie foarte bună: omul care pe atunci tocmai îşi luase diploma de MBA este acum el însuşi director executiv. Nu e chiar atât de dificil să-ţi dai seama dacă cineva îţi va fi un şef bun sau nu. Două abordări dau rezultate: cea prin care observi ce anume face o persoană şi cea prin care pui, pur şi simplu, întrebări. Ar trebui să le foloseşti pe amândouă. Observă ce anume face potenţialul tău şef pe parcursul întregului proces de selecţie dar, în special, în timpul interviului. E încântat şi plin de energie? E bucuros să te cunoască şi să-ţi explice ce fel de candidat anume caută compania? Ascultă cu atenţie la ceea ce spui? Te întrerupe sau te ignoră?. După fiecare interacţiune cu potenţialul tău nou manager, opreşte-te din judecarea propriei performanţe la interviu şi gândeşte-te, privind în urmă, la ceea ce a făcut managerul. Te poţi vedea lucrând pentru acea persoană? A fost comunicarea dintre voi uşoară şi te-a făcut să te simţi în largul tău? Este vorba de o persoană pe care o respecţi? Cineva care te-ar trata pe tine cu respect? Cei care se ocupă de selecţie se aşteaptă ca fiecare candidat să pună întrebări, atât la interviu, cât şi pe parcursul procesului de selecţie. Întrebările pe care le pui nu ar trebui să fie de natură să primească răspunsuri date cu uşurinţă, de genul „da” sau „nu”. Îţi doreşti să pui întrebări care să determine oferirea de informaţii ce te ajută să iei decizia de a accepta sau nu jobul dacă îţi este oferit la final. Iată câteva exemple de întrebări: 1. Este o poziţie nouă sau este liberă pentru că a plecat cineva? Cu ce se ocupă acum? Răspunsurile la aceste întrebări te pot ajuta să înţelegi dacă există posibilitatea de a avansa ulterior din acest job şi dacă departamentul în care ar urma să lucrezi se extinde. 2. Există cineva despre care credeţi că a fost o adevărată stea în acest job? Ce anume l-a făcut să fie bun în ceea ce face? Compară calităţile acelei persoane cu propriile tale puncte forte. Este probabil să fii şi tu un star în acest job? Răspunsurile la aceste întrebări îţi vor arăta, de asemenea, care sunt calităţile pe care le preţuieşte managerul. 3. Care sunt priorităţile-cheie ale acestui departament şi cum poate persoana ce lucrează în acest job să ajute la realizarea lor? Acest răspuns îţi va arăta care este atitudinea managerului faţă de departament şi jobul liber, precum şi care sunt cele mai importante sarcini ale jobului. 4. Cum va învăţa persoana pe care o angajaţi să facă o treabă foarte bună în acest job? Are managerul un plan sau un proces pentru aducerea de oameni noi în departament? Un manager care are un plan, oricât de simplu, îi preţuieşte pe oamenii care îi sunt subordonaţi. 5. Povestiţi-mi despre oamenii din echipă. „Citeşte” atitudinea managerului faţă de membrii echipei sale. Dovedeşte o înţelegere profundă a oamenilor? Când vorbeşte despre ei, le face complimente? E mândru de ei? Fereşte-te să întrebi despre beneficii sau salariu. Aceasta este o întrebare pentru reprezentantul departamentului de resurse umane. Managerul care face selecţia vrea un candidat care este interesat de munca în sine; pentru el, beneficiile sunt ceva secundar. În mod similar, nu întreba despre promovări. Şeful tău potenţial preferă ca tu să îţi doreşti jobul care este liber chiar acum, nu îşi doreşte oameni care se întreabă deja cât de repede vor putea lăsa în urmă acest job. Şi mai este ceva: întrebările pe care le pui în timpul procesului de selecţie spun foarte multe despre tine. Managerii buni caută oameni care gândesc – la urma urmei, de aceea te-ai dus la facultate, nu? Dacă managerii care fac selecţia nu-şi doresc nişte candidaţi care pun întrebări bune, e puţin probabil ca ei să fie nişte manageri buni. Şi e puţin probabil ca vreunul din ei să fie genul de „prim manager din carieră” care să te ajute să devii cel mai bun angajat care ai putea să fii. (Priscilla Claman este preşedintele Career Strategies Inc., o firmă cu sediul în Boston ce oferă coaching în carieră pentru persoane individuale şi servicii de management al carierei pentru organizaţii).

Twelve Time Management Habits to Master in 2013

http://www.forbes.com/sites/patbrans/2013/01/01/twelve-time-management-habits-to-master-in-2013/ Nearly three hundred years ago, Benjamin Franklin came up with an approach to changing habits that has yet to be surpassed. A young adult seeking to straighten out his act, Franklin developed a list of thirteen virtues, jotting down a brief definition of each. These were character traits he took to be important, but in which he found himself lacking. He knew that nurturing these habits would bring about positive change in his life. Starting at the top of the list, Franklin spent one week working on each virtue. In the morning he thought about how he would reinforce the new habit throughout the day. During the day he looked at his notes to remind himself of the new habit. At the end of the day, he counted how many times he fell back into the old habit. While Franklin was surprised at first to see how “faulty” his behavior was, he was so resolved that he pressed on, working through the entire list in a thirteen-week cycle, and completing four such cycles in a year. As for results, he noted in his autobiography that while perfection was unattainable, he could see big improvements. Modern psychologists recognize three key elements in Franklin’s three-hundred-year-old procedure for changing habits: He started out committed to the new behavior. He worked on only one habit at a time. He put in place visual reminders. Applying Benjamin Franklin’s Method Here are 12 time management habits for the new year. Tailor these as you like, but whatever you do, work on one each week using Benjamin Franklin’s method: Habit 1: Strive to be authentic. Be as honest with yourself as you can about what you want and why you do what you do. Habit 2: Favor trusting relationships. Put your efforts into building relationships with people you can trust and count on, and make sure those same people can trust and count on you. Habit 3: Maintain a lifestyle that will give you maximum energy. Work your way up to doing aerobic exercise at least three times a week, eating a light lunch, and getting enough sleep. Habit 4: Listen to your biorhythms and organize your day accordingly. Make it a habit to pay attention to regular fluctuations in your physical and mental energy levels throughout the day; and based on what you learn, make adjustments to how you schedule tasks. Habit 5: Set very few priorities and stick to them. Select a maximum of two things that are your highest priority, and plan time to work on them. Habit 6: Turn down things that are inconsistent with your priorities. Get good at saying no to other people, and do so frequently. Habit 7: Set aside time for focused effort. Schedule time every day to work on just one thing. Habit 8: Always look for ways of doing things better and faster. Be on the lookout for tasks you do over and over again, and look for ways of improving how you do them. Habit 9: Build solid processes. Set up processes that last and that run without your attention. Habit 10: Spot trouble ahead and solve problems immediately. Set aside time to think about what lies ahead, and face all problems as soon as you can. Habit 11: Break your goals into small units of work, and think only about one unit at a time. Spend most of your time working on the task in front of you, and avoid dreaming too much about the big goal. Habit 12: Finish what’s important and stop doing what’s no longer worthwhile. Don’t stop doing what you considered worth starting unless there’s a good reason to give it up.